기업 성장 고비마다 물류가 큰 힘 <조국화 미미박스 글로벌SCM 이사>

<인터뷰> 조국화 미미박스 글로벌SCM이사

"16년 SCM 외길, 리더십은 위기에 더 빛난다"

 

글. 임예리 기자

 

 

여기 지난 16년 동안 묵묵히 ‘공급망’ 한 길을 걸어온 이가 있다. 바로 조국화 미미박스 글로벌SCM 이사. 2002년. 일본통운 한국법인의 창립멤버로 입사한 그는 물류 데이터 시스템 관리를 시작으로 현장운영(Operation)까지 맡게 됐다. 그는 일본통운에서 근무하는 동안 공급망(Supply Chain)의 뒷단의 3PL 서비스, 현장, 그것을 지원하는 시스템을 경험했다.

 

그렇게 일본통운에서 8년. 조금 더 욕심이 났다고 한다. 조 이사는 공급망의 다른 부분, 그러니까 일본통운이 다루지 않았던 부분도 알고 싶었다. 그래서 2010년 뉴스킨코리아의 SCM팀에 합류했다. 현장운영과는 다른 본격적인 ‘공급망’을 다루는 일을 시작했다. 부분이 아닌 전체 최적화를 하는 일은 분명 실단 물류와 그 특성이 달랐다. 조직원들에게 적정 업무를 분배하고 KPI(Key Performance Indicator)를 산정하는 등 사람을 다루는 인사관리의 영역까지 포괄했다.

 

2018년 7월. 그는 미미박스라는 새로운 둥지를 찾았다. 이제는 ‘글로벌’로 눈을 돌렸다. 뷰티 제품을 다루는 유통업체인 미미박스의 특성상, 직전 근무했던 뉴스킨코리아와 직무의 범위(수요예측, 조달, 국내구매(OEM, 간접구매), 수입통관, QC, 물류센터운영 및 국내배송)는 유사했다. 하지만 미미박스에서는 다뤄야 하는 공급망의 범위가 ‘글로벌’로 넓어졌다. 전 세계를 무대로 예측된 제품과 수량을 가장 효율적으로 각 시장에 공급하는 일을 하게 됐기에 관점의 변화가 필요했다.

 

조 이사는 이렇게 이야기한다. “일전 회사에서 글로벌 공급에 불만이 많았어요. 이제 제가 평소 생각했던 불만을 해결할 수 있는 위치에 온 것이죠. 미미박스에서 더 효율적이고 효과적인 공급망과 프로세스를 다시 디자인해보고 싶어요. 미미박스가 글로벌로 성장한다면 국내유통뿐만 아니라 글로벌 공급망이 매우 중요해질 거에요. 플랫폼에 모이는 데이터를 활용하여 데이터 기반(Data-driven) 글로벌 SCM 운영을 해보고 싶습니다”

 

호기심을 행동으로 옮기는 데서 느끼는 즐거움은 그를 성장하게 한 원동력이었다. 어릴 적부터 다른 사람들과 똑같은 일반적인 코스를 밟는 것을 싫어했다고 한다. 그래서 낯선 영역에서 새롭게 맞닥뜨린 과제를 해결하는 동안에 한 뼘씩 성장할 수 있었다. ‘공급망’ 전체를 바라보고, 연결되는 또 다른 영역에 도전했던 것도 그런 이유에서였다.

 

공급망에 흠뻑 빠진 조국화 미미박스 글로벌SCM이사와 이야기를 나눴다. 이번 인터뷰에선 회사 이야기보다 사람 이야기를 하고 싶다.

▲ 조국화 미미박스 글로벌SCM 이사

 

Q1. 일본통운에서 8년, 뉴스킨코리아 SCM팀에서 8년, 그리고 최근 미미박스까지. 공급망 관련 업무를 한지 16년째다. 결코 짧지 않은 시간이다. 처음으로 돌아가 첫 직장에서 생활은 어땠나.

 

A1. 대학 졸업 후, 일본 도쿄에 있는 한 온라인 쇼핑몰 사이트를 대행 운영하는 회사에서 1년간 해외영업 인턴십을 할 기회가 있었다. 이것이 계기가 되어 일본통운 한국법인의 창립멤버로 입사하게 됐다. 당시 입사한 부서는 물류부서가 아닌 IT와 데이터를 다루는 MIS(Management Information System)부서였다. 네트워크 구성도를 그리며, 필요한 데이터가 잘 연계되어 흐를 수 있도록 관리하는 것이 해당 부서의 임무였다. 컴퓨터 공학이나 프로그래밍에 관심이 있었기에 해당 직무에 만족하며 근무를 시작했다.

 

입사 1년 정도가 지난 시점, 일본통운 한국법인이 물류(Logistics) 부서를 신설했다. 내 업무에도 변화가 생겼다. 일본계 기업의 한국 진출에 필요한 물류 전반에 도움을 주는 업무를 지원하는 업무를 맡게 됐다. 이후 명품 선글라스, 고가의 카메라와 렌즈, 자동차와 바이크 부품, 반도체, LCD 판넬 등 다양한 제품의 수입·수출, 그리고 국내물류를 컨설팅하면서 여러 산업과 관련한 물류 업무를 경험할 수 있었다.

 

Q2. 업무를 진행하면서 겪었던 일들 중 특별히 기억에 남는 것이 있다면 무엇인가.

 

A2. 첫 직장인 일본통운에서 겪었던 일이다. ‘물류현장’과 ‘시스템’이라는 두 마리 토끼를 잡게 해준 프로젝트가 있다. 가장 힘들었지만, 결과적으로 가장 뿌듯했던 프로젝트다. 당시 회사에서 SSCSK(Sony Supply Chain Solutions Korea)의 평택 프로젝트를 수행하라는 임무가 내려졌다. 해당 프로젝트는 삼성 천안 LCD 공장에서 생산한 제품을 평택항 물류센터에 보관하고, 전 세계 소니 공장으로 수출하는 프로젝트였다.

 

소니와 삼성 두 회사 간의 물류 흐름을 시스템 상에서 연결하고, 그것을 다시 수출 시스템과 연계하는 역할을 맡았다. 3개월의 프로젝트 기간 동안 현장 부서와 시스템 부서 사이에서 수 없이 소통하고 의견을 조율해 나갔다. 프로젝트는 성공적이었고, 프로젝트와 별개로 이전에 없던 일본어 능력까지 갖추게 됐다. 프로젝트를 완료하고, 본사에 복귀하니 일본인 상사와의 대화를 비롯한 주간 임원회의에서 일본어로 보고할 수 있을 정도가 됐다.

 

개인적으로 일본계 물류기업에서 업무를 시작한 것이 이후에도 많은 도움을 주었다고 생각한다. 특히 내가 일을 시작할 당시엔 한국보다 일본이 물류 분야에서 훨씬 앞서 있었다. 그때 한국의 인건비가 낮았기에 한국 회사들은 노동 집약적인 전략을 구사했다. 첫 직장에서 체계화 및 선진화된 현장 물류를 경험한 것이 이후 SCM 업무로 경력을 확장하는데 많은 도움이 됐다.

 

다른 하나는 비교적 최근 경험인데, 작년말 약 3개월 동안 싱가포르에 상주하면서 뉴스킨이 진출한 동남아 6개국(싱가포르, 말레이시아, 태국, 베트남, 필리핀, 인도네시아)을 다니며 판매생산계획(S&OP) 프로세스를 도입시키는 프로젝트를 수행했었다.

 

6개국의 업무 파트너(Counterpart)의 역량이 일정 수준에 도달할 수 있도록 훈련시켜야 했다. 혼자 프로젝트에 투입되어 A부터 Z까지 모든 것을 기획하고 실행했다. 직원들이 영어를 사용했지만, 정작 6개국을 관장하는 현지 지사엔 S&OP를 리드할 담당자가 없어 오롯이 혼자 미국본사와 현지국가 사이에서 업무를 조율했다.

 

3개월 동안 2주씩 두 번에 걸쳐 각 나라를 방문해 현지 상황을 파악했다. 물론 원격으로도 각 나라의 마켓 담당자들과 소통하며 프로젝트를 진행했다. 힘든 점들도 있었지만, 성장을 위해 기꺼이 노력하고자 하는 이들이었기에 함께 무사히 프로젝트를 끝낼 수 있었다.

 

Q3. 현장 물류를 하다가 뉴스킨 코리아에서 본격적으로 SCM 업무를 시작했다. 어떤 변화가 있었는지, 특별히 어려움은 없었는지 말해달라.

 

A3. 뉴스킨코리아 SCM팀에서는 수요예측 계획부터 S&OP 운영, 국내수입조달 및 통관, 제품 품질관리, 물류센터의 운영재고관리 총괄, 간접 구매, 라스트마일 배송을 포함한 국내 물류까지 말 그대로 회사의 공급망물류 전반의 업무를 담당했다.

 

이전까지 SCM 방면에서 뉴스킨코리아가 집중했던 부문은 크게 세 가지였다. 점차 늘어나는 국내 OEM 생산 완제품의 품질관리, 재고보관 및 배송의 품질을 본사의 관리정책에 맞춰 조정하는 것과 수요예측에서 제품의 구매 과정을 거쳐 뉴스킨코리아로 들어오기까지의 일련의 과정을 시스템을 통해 진행하는 것이었다. 마지막으로 전사적으로 많은 간접 구매활동을 지원하기 위해 내부 통제관리 시스템에 맞춰 조정된 구매정책과 절차를 만들고 확립시킬 필요가 있었다.

 

이 와중 직접판매업이 중심이 되는 뉴스킨코리아가 일반 유통과 다른 특성을 가진 영역이 바로 ‘수요예측’이었다. 전형적인 유통업의 경우, 영업사원이 일정 기간마다 대리점에 방문해 대리점주와 주문 수량을 협의하는데, 그 값이 바로 수요예측 값이 된다. 이후 본사의 SCM팀이 여러 요소를 고려해 최종 생산조달 값을 도출한다.

 

이에 반해 직접판매는 중간 유통을 배제하고, 제품에 만족한 회원이 다른 사람에게 권유를 통해 판매가 일어나는 방식이다. 뉴스킨코리아 역시 전국에 5개 오프라인 매장을 보유하고 있지만 매장에서 판매되는 매출은 전체의 10%에 불과했다. 상품의 판매는 전국적으로 1만~1만 5,000명에 이르는 개인사업자들에 의해 일어난다. 개인사업자 신분으로 뉴스킨코리아와 계약을 맺은 회원들이 고객을 확보하고 난 뒤에 상품을 주문한다. 개인사업자마다 너무나 다양한 마케팅 방법을 활용하기에 수요예측의 난이도는 어마어마하게 올라갔다.

 

Q4. 수요예측은 맞지 않는 것이라는 업계 풍문이 있다. 어떻게 수요예측을 했는지 궁금하다.

 

A4. 수요예측의 기반 데이터는 과거 판매 데이터다. 영업사원이 열심히 수집한 데이터를 취합하는 방식이 일반적인 수요예측 방법이라면 뉴스킨코리아의 경우 업의 특성상 개인사업자들과 상호 긴말한 커뮤니케이션과 공유가 중요했다. 해당 시기에 개인사업자들이 어떤 제품을 집중 판매하는지 확인하는 등 ‘트렌드’를 파악하는 것이다.

 

이와 함께 신규사업자 유입 및 유출 지표를 파악했다. 사업자의 구매력을 모니터링해 전체 물량을 예측했다. 스테디셀러 제품과 프로모션의 상관관계 등 정성적인 데이터 역시 수요예측에 반영된다. 그렇게 해서 매출 단위의 수요예측 정확도는 96% 수준까지 끌어올릴 수 있었다.

 

Q5. SCM 업무를 잘하기 위해 필요한 것이 있다면?

 

A5. 무엇보다 체계적인 구조가 필요하다. 여기서 체계적인 구조란 모든 업무가 시스템적으로 매끄럽게(Seamless) 연결되는 것을 말한다. 그러니까 전자결제 시스템부터 주문·발주, 재고관리, 물류센터내 피킹·패킹까지 하나의 시스템에 연동돼 확인할 수 있어야 한다.

 

SCM을 잘 하려면 필요한 또 다른 업무는 인사관리(People Management)다. 계획부터 조달까지 각각의 업무를 맡은 사람의 역할과 성과체계가 분명해야 한다. 즉 ‘책임’을 명확하게 하여 업무 혼선을 방지해야 한다. 불과 10여명에 불과한 팀원으로 이 일을 하는 것은 매우 힘들었다. 대개 SCM팀은 늘어나는 물량을 처리하는 것만으로도 정신이 없었다.

 

개인적으로 업무 체계를 정비할 수 있었던 때는 매니저라는 직급을 받고 권한과 책임이 명확해졌을 때부터였다. 이 때 가장 먼저 했던 작업이 표준작업(운영)절차(SOP)를 만든 것이었다. 업무별로 업무수행의 기준과 의무, 업무절차를 문서화하고 KPI를 정했다. 아울러 기존 업무 프로세스에서 비효율적인 부분이 있는지 점검하고, PI(Process Innovation) 활동을 통해 개선과제를 도출했다. 조직 내부의 불필요한 프로세스를 정리하고 나니 우리 부서와 협력하던 물류업체가 보이더라. 이 물류업체도 절차 안에서 일정한 원칙에 따라 업무를 지시하고, 책임범위를 명확하게 만들었다.

 

짧게 이야기했지만 SOP 작업은 한두 달 정도 해서 되는 게 아니다. 정리 과정에서 외부 요인으로 인해 변화가 생기면 이를 다시 개선활동에 반영해야 한다. 이 과정의 반복이다. 개인적인 경험상 안정화까지는 몇 년의 시간이 걸렸다.

 

Q6. 지금껏 거친 회사들이 모두 성장의 기로에 있을 때 합류했던 것으로 알고 있다. 직장인으로 불안감을 느끼진 않았나.

 

A6. 새로운 것에 대한 호기심이 많다. 게다가 내가 주니어 때는 이 분야에 누군가 이끌어 줄 멘토가 없었다. 그래서인지 주니어 시절부터 내가 해야 하는 업무에 모르는 것이 있어서는 안 된다고 느꼈다. 또 수단과 방법을 가리지 않고 찾아서 학습하고 벤치마킹했다.

 

CSCP, CPIM 자격증을 딴 것 역시 위와 같은 맥락이다. 특히 CPIM의 경우가 그렇다. 내가 하는 업무에 있어서 모르는 것이 있어서는 안 된다고 생각하는 마음에서 공부를 시작했다. 공급망(Supply Chain)의 각 단계엔 다양한 기능(Function)들이 있다. 그것에 대한 호기심이 많아 간접적으로라도 경험하고 익히고 싶었다. 위기는 오히려 나에겐 기회처럼 다가왔다.

 

Q7. 전직장에서는 팀장, 지금은 글로벌SCM조직의 이사를 맡고 있다. 조직의 조화로운 단결을 이루고, 하나의 목표로 나아가게 하기 위해선 어떤 리더십이 필요할까.

 

A7. 다양한 리더십 스타일이 있겠지만, 크고 추상적인 목표를 제시하기 보다는 함께 행동하는 것을 선호한다. 특히 자신의 커리어에 열정을 가지고 성장하고 싶은 사람을 이끄는 리더라면, 행동하는 ‘솔선수범’ 외에 더 좋은 다른 방법은 없다고 본다. 밭을 일궈야 하는 도전적인 목표가 정해졌다고 가정해보자. 좋은 리더라면 팀원이 씨를 잘 뿌릴 수 있도록 팀원보다 먼저 앞서 성장의 밭을 갈아줘야 한다.

 

미미박스 이전 회사에서도 그랬고, 지금도 팀원들에게 늘 강조하는 것이 있다. 현재 실력에 만족하지 말고 노력하여 자신을 더욱 발전시키기를 주문한다. 회사가 성장하였을 때, 그 상황에 맞는 인재가 되어야 하고, 반대로 회사가 나와 함께 성장하지 못한다면, 더 나은 선택을 위해 자신의 시장 가치를 올려 놓아야 한다고 생각한다. 팀원들에게 이런 것들을 요구하려면 당연히 리더가 먼저 행동으로 보여줘야 한다.