[송상화의 물류돋보기] 토요타는 왜 규슈 대지진에 흔들렸을까

글. 송상화 인천대학교 동북아물류대학원 교수

 

 

Idea in Brief 수요와 공급의 동기화에서 가장 중요한 것은 불확실성을 관리하는 시스템을 구축하는 것이다. 그러나 물류 산업은 재고라는 안전망(Buffer)이 존재하는 제조 산업과 달리 수요와 공급의 동기화가 어렵다. 자연재해에 대응하는 일본 자동차 기업의 사례를 중심으로 불확실성에 대응하는 기업들의 핵심 전략에 대해 고민해보자.

 

 

 

지난달 14일 일본 규슈 구마모토현에서는 규모 6.5이상의 지진이 발생했다. 이틀 뒤인 16일 새벽에는 규모 7.3의 대지진이 연이어 발생했다. 2011년 전 세계를 충격에 빠뜨렸던 도호쿠 대지진 이후 5년 만에 또 다시 거대한 자연재해가 일본을 강타한 것이다. 일본은 이번 대지진으로 구마모토현 뿐 아니라 일본 남부 규슈 지역이 통제되는 등 엄청난 인명 및 재산 피해가 발생했다. 지진에 따라 산업 기반 또한 일시적으로 마비가 됐음은 물론이다.

 

잊을만하면 한 번씩 지진, 화산 폭발, 테러, 화재, 홍수 등 자연재해로 인한 피해가 끊이지 않고 발생하고 있다. 이에 따라 자연재해를 대비하는 공급망과 물류 네트워크 관리 능력이 기업의 핵심 경쟁력으로 부상하고 있다.

 

한 번 2011년 도호쿠 대지진을 다시 기억해 보자. 도호쿠 대지진 당시 일본 동북부 지역은 쓰나미와 원전 방사능 문제로 큰 피해를 입었다. 해당 지역의 소규모 공장들은 문을 닫았고, 이는 곧 효율성을 강조하여 재고를 최저 수준으로 유지하던 일본 제조산업을 오랜 기간 가동 중단 상태로 몰고 갔다.

 

 

이번 지진도 예외는 아니었다. 도호쿠 대지진으로 큰 피해를 입었던 토요타, 혼다, 닛산자동차는 이번에도 다시 한 번 공장 가동을 중단하게 됐다. 이중 특히 토요타의 피해가 큰 상황이다. 지진 발생 후 해당 지역 공장에 한해 가동을 중단한 혼다, 닛산과 달리 토요타는 일본 내 26개 공장이 모두 가동 중단됐으며 재가동에 들어가는 시기도 가장 늦어질 것으로 예측되고 있다.

 

WSJ는 이번 구마모토 지진으로 인해 토요타의 공급망 관리 시스템이 다시 한 번 시험에 들었다고 보도했다.[1] 기존 재고를 최소화하고, 2차 협력업체에서 1차 협력업체를 거쳐 최종 조립 공정에 이르기까지 낭비 없이 완벽히 동기화됐다고 찬사 받던 토요타의 시스템은 리스크에는 오히려 취약했다. 실제 혼다와 닛산은 충분한 재고를 확보하고 공급선을 다변화하여 이번 지진에서 상대적으로 피해를 줄일 수 있었다는 점에서 토요타의 고민은 더욱 커져가고 있다. 11년 도호쿠 지진 이후 적극적으로 공급망 체계를 재구축하고자 노력했던 토요타는 16년 구마모토 지진으로 인해 다시금 피해를 최소화하기 위해 노력하겠다고 이야기하고 있다.

 

흥미로운 것은 토요타의 공급망 시스템의 구조적 취약성에 대한 기사가 이번 지진이 발생하기 한 달 전 이미 로이터에 실렸다는 것이다[2]. 로이터는 지난 3월 30일 보도를 통해 자동차 산업의 JIT(Just-In-Time) 생산 체계를 위기에 강한 구조로 변경함으로써 지진과 같은 재난에 대비할 수 있다고 설명했다. 로이터는 이어서 ‘낭비’가 기업의 글로벌 경쟁력을 확보해주는 것은 아니라는 전문가의 의견을 덧붙이며 토요타에게 있어 평소 재고를 최소화하는 방식에 더해 리스크에 효과적으로 대응하는 방법을 마련하는 것이 중요한 숙제가 될 것이라 보도했다. 지난 5년간 토요타는 공급망 구조를 강건하게 바꾸려고 노력해왔다. 그러나 WSJ에 따르면 연간 순이익이 20조 원에 달하는 토요타의 지난 5년의 노력에도 불구하고 이번 지진으로 인한 피해는 최소 수천 억 원이 넘을 것이라 예측되고 있다.

 

 

일본 규슈 대지진과 같은 대규모 자연재해는 사전에 규모와 발생 위치를 정확히 파악하는 것이 불가능하다. 그러나 언제 발생할지 모르는 재난에 대비하고자 재고를 최대로 유지한다면 기업은 재난이 닥치기도 전에 경쟁력 상실로 파산하게 될지도 모른다. 게다가 공급망과 물류 네트워크에 존재하는 불확실성은 자연재해와 같은 일만 있는 것이 아니다. 수요의 변동이나 고객 수요의 발생위치 등 네트워크 수요와 공급 측면에서 일상적인 모든 것이 불확실하다. 따라서 불확실성에 대비하고자 재고와 잉여 능력을 최대한 유지하는 것은 경쟁력을 고려할 때 선택 가능한 현명한 대안이 아니다.

 

증권가에서는 “알려진 리스크는 리스크가 아니다”라는 격언이 회자되곤 한다. 예를 들어 PIGS (포르투갈, 이태리, 그리스, 스페인) 국가가 위험하다고 언론에서 크게 보도하기 시작하면 사실 PIGS 국가의 부도 가능성은 역으로 낮아진다는 것이다. 주식시장에서 위험한 상황은 오히려 모든 사람들이 PIGS의 국가 부도 가능성에 대해 주목할 때 엉뚱하게 프랑스와 같은 우량 국가가 갑작스럽게 위험에 빠지는 시나리오다.

 

즉 미래의 불확실성을 모두 분석하여 그에 맞는 재고를 대량으로 확보하고 설비를 갖추며 잉여 자원을 최대화하는 것은 불가능하다. 불확실성이란 본질적으로 ‘예측할 수 없는 모든 것’이기 때문이다. 익일 수요와 같은 미시적인 불확실성도 정확하게 예측하기 어려운 것이 현실이다. 예측 가능한 것을 어떻게 불확실하다고 하겠는가.

 

 

그나마 재고를 통해 수요와 공급 사이의 완충재를 확보할 수 있는 제조 기반 공급망에 비해, 물류는 재고라는 것이 존재할 수 없기 때문에 문제가 더욱 심각하다. 물류 산업은 본질적으로 재고(Inventory)로 움직이는 것이 아니라 수용력(Capacity)으로 움직인다. 즉, 잉여 수용력은 사용되지 않으면 이월되지 않고 사라진다.

 

따라서 물류산업은 수요의 급격한 변동이나 공급 측면의 위험을 헤징(Hedging)할 방법이 많지 않다. 물류산업에서 불확실성에 대한 대응은 매우 중요한 이슈가 될 수밖에 없는 것이다. 자연재해와 같은 갑작스러운 위험뿐만 아니라 일상에서의 모든 것이 불확실하다. 처음 물류 관련 비즈니스에 뛰어드는 많은 기업들이 지역적으로 산포된 불확실한 수요에 절망한다. 수요에 따른 서비스 품질을 일관되게 안정화하기 어려운 공급 측면을 간과하여 제대로 서비스를 제공하지 못한 사례 또한 많다.

 

특히 물류를 둘러싼 외부 환경, 즉 옴니채널과 O2O, 크로스보더 이커머스(Cross-border e-commerce), 제조 산업의 서비스 플랫폼화가 진행되면서 물류 분야에 산업 경계를 넘어선 새로운 경쟁자들이 진입하기 시작했다. 이에 따른 수요와 공급 측면의 불확실성을 제대로 관리하지 못한다면 기업의 지속가능한 성장에 지진과 같은 충격을 줄 수 있다. 평균 수요에 기반하여 적절히 자원을 확보한다 하더라도 변동과 불확실성의 존재를 정확히 이해하고 이에 맞는 전략을 갖추지 못한다면 순식간에 무너질 수도 있다는 이야기다.

 

그런 면에서 이번 토요타 사례와 같이 효율성과 리스크 사이의 균형에 대해 고민하는 기존 공급망 리스크관리 사례들이 우리에게 인사이트를 제공해준다. 자연재해와 위험관리 측면에서 기존 연구를 기반해서 불확실성에 대응하기 위한 주요 전략을 상상해보겠다.

 

 

먼저, 불확실성이 존재하는 환경을 명확히 분석하고 예측 역량을 확보하는 것이 기본이다. 새로운 비즈니스를 시작하거나 새로운 지역으로 진출하는 입장에서 장미빛 전망만 갖고 계획을 세워서는 안 된다. 혹여나 다가올 수 있는 불확실성에 대한 충분한 시나리오 분석이 필수라는 것이다. 다만 앞서 언급한 것처럼 불확실한 시나리오를 모두 예측하고 분석하는 것은 실제 불가능에 가까운 일이므로 이 부분에서 너무 많은 자원과 시간을 낭비해서는 안 된다.

 

현실적으로 모든 불확실성을 예측할 수 없다면 우리는 무엇을 해야 될까. 결국 문제가 발생하더라도 유연하게 대응 가능한 시스템을 구축하는 것이 중요하다. 토요타의 경우 재난 발생 전 재고를 충분히 확보해야 한다는 의견이 있었다. 그러나 불확실성에 대응하기 위한 재고 수준은 토요타의 수익성에 악영향을 미칠 것으로 보고 채택되지 못했다. 오히려 토요타는 문제가 발생했을 때 이에 즉시 대응할 수 있는 체계를 구축하는 데 더 큰 관심을 가졌다. 토요타의 경우 협력업체와의 긴밀한 협력 관계를 평상시부터 구축한 후 지진과 같은 문제가 발생했을 때 피해가 발생한 지역의 협력업체가 생산하던 제품을 즉시 안전 지역의 협력업체가 생산할 수 있도록 관리하고 있다.

 

토요타는 이번 구마모토 지진사태에서도 아이신세이키가 생산하던 부품 수급에 문제가 발생하자 즉시 엔지니어링팀을 파견하여 해당 부품을 안전 지역의 협력업체가 생산할 수 있도록 협력 프로세스를 가동했다. 물류 비즈니스 역시 모든 것을 미리 예측하고 이에 대응하는 것보다 어떤 문제가 발생하더라도 유연한 대응 체계와 프로세스를 구축하는 것이 중요하다.

 

 

위험관리 측면에서 유연한 체계 구축은 ‘프로세스 표준화’와 ‘메뉴얼화’, ‘비상시 통제 프로세스 확립’에 달려있다. 그나마 제조산업은 표준화된 부품이 존재하고 품질 역시 일정 수준 즉각적인 확보가 가능하다. 그러나 물류산업은 운송수단과 같은 자원은 유사하다 하더라도 관련 물류 인력이나 프로세스를 새로운 지역이나 서비스모델에 맞게 즉각적으로 제공하는 것이 매우 어렵다. 따라서 갑작스런 수요 증가로 외부의 물류 자원을 급히 조달할 때 표준화된 프로세스가 존재하지 않는다면 서비스 품질의 급격한 저하를 가져올 수 있다. 또한 물류 서비스가 여러 다양한 서비스를 조합하여 엔드투엔드(end-to-end) 서비스를 제공한다는 점에서 비상시 일부가 아닌 전체 프로세스를 통제 관리할 수 있는 역량을 충분히 확보해야 한다.

 

도호쿠 대지진 사례를 살펴보자면 당시 긴급 구호물품 물류와 관련된 가장 큰 문제는 트럭이나 기름의 부족이 아니었다. 촌각을 다투는 시간에 불필요한 구호물품이 긴급한 구호물품보다 먼저 배송되는 등 우선순위 관리에 실패했던 것이 훨씬 큰 문제였다. 당장 물과 빵이 부족한데 양말 1트럭을 보냈다고 생각해보라. 위기관리에 따른 유연한 체계를 구축하지 않았기 때문에 발생한 현상이다.

 

결국 재고(Inventory)가 존재하지 않는 물류산업에서 시간(Time)은 매우 소중한 자원이다. 때문에 시간이 촉박한 상황에서 갑작스럽게 투입되는 물류자원과 인력들을 효과적으로 관리하는 역량이 유연한 체계 구축의 핵심이 된다.

 

 

서비스 프로세스와 비즈니스 모델에 있어 포트폴리오를 구축함으로써 리스크를 헤징할 필요가 있다. 포트폴리오 전략이란 투자에 있어 위험(Risk)와 보상(Return)이 다양한 아이템을 묶어 리스크를 줄이는 것을 의미한다. 마찬가지로 물류에 있어서도 동일한 물류 자원을 바탕으로 다양한 비즈니스 모델을 동시에 운영한다면 수요와 공급의 불확실성을 낮추는데 기여할 수 있다. 비즈니스 모델별 수요에서 불확실성이 크다고 하더라도 서로 다른 비즈니스들의 리스크가 상호 헤징되어 전체 불확실성을 낮출 수 있기 때문이다.

 

이를 위해 서비스 프로세스를 다양하게 구성하는 방법을 사용할 수 있다. 투자비가 많이 들지만 운영비용이 낮은 자가 운영모델부터 투자비는 낮고 운영비용은 높게 들지만 필요할 때 필요한 만큼 투입할 수 있는 단기 아웃소싱 모델까지 다양하게 서비스 프로세스를 구성함으로써 불확실성에 대응할 수 있다. 토요타 자동차 역시 부품 공급업체들을 다변화하여 리스크를 분산하는 전략을 적극 도입했고, 이는 지진이 발생했을 때 부품 공급선을 재빠르게 전환하는데 크게 기여했다.

 

 

불확실성 자체를 낮추기 위한 노력도 중요하다. 최근 화두가 되고 있는 당일배송 서비스를 생각해보자. 당일배송이 어려운 것은 고객이 지역적으로 산포되어 있을 경우 이를 지원하기 위한 인프라를 갖추는데 투자비용이 과다하게 들어가기 때문이다. 당일배송의 경우 서비스 수요와 인접한 지역에 인프라를 갖춰야 하는데, 수요 자체가 불확실하기 때문에 대규모 투자 이후 수요의 변동이 증가할 경우 이에 제대로 대응하는 것이 어렵다.

 

이러한 경우 수요를 보수적으로 산정하고 투자를 최소화한 후 수요가 있는 곳부터 진출하는 것이 하나의 전략이 될 수 있다. 그러나 우리가 서비스하지 못하는 지역에 경쟁자가 먼저 뛰어들 경우 해당 시장을 완전히 놓칠 수 있기 때문에 결국 최대한 빠른 시장 진입이 중요하다.

 

그러나 수요의 불확실성을 고려하여 시장 진출을 지역별로 순차적으로 진행할 경우 비어있는 시장을 중심으로 시장 자체를 빼앗길 수 있다. 그렇다고 경쟁을 고려하여 모든 지역에 동시다발적으로 진출할 경우 수요의 불확실성으로 인프라 활용 효율이 급격하게 감소하여 빛의 속도로 투자금을 소진하게 될 수도 있다. 천천히 진입하면 성공할 수 없고, 빠르게 진입하면 빛의 속도로 망할 수 있는 상황이 발생하는 것이다.

 

포스트메이츠(Postmates)는 이러한 수요의 불확실성을 보완하기 위하여 월별 정해진 고정 요금을 받고 서비스를 제공하는 정액요금제를 도입했다. 매월 10달러를 회비로 내면 해당 기간 내 표준 배송 서비스는 무료로 제공하는 것이다. 선순환이 이루어질 경우 더 많은 고객이 서비스를 이용하게 되고 수요의 변동성 역시 고객이 늘어나는 비율만큼 낮아지게 된다.

 

결국 배송 서비스도 인터넷이나 전기와 같이 정액 요금에 기반한 서비스가 될 수 있다. 서비스별 요금제는 고객 수요의 변동성을 크게 높이지만, 정액 요금제는 수요의 변동성을 낮추는데 기여할 수 있다.

 

 

데이터 분석에 기반한 체계적 의사결정 메커니즘 구축은 전체 시스템을 최적화 하는데 가장 중요한 요소가 된다. 불확실성이란 전혀 예상치 못한 곳에서 발생할 수 있다. 때문에 문제가 발생했을 때 이를 정확하게 파악하는 것이 중요하다. 과거에는 이에 대해 오랜 노하우를 가진 전문 인력 의존도가 높았다. 그러나 빠르게 성장하는 산업에서 전문 인력을 지속적으로 유지, 관리하는 것은 어렵고, 인력 수급 역시 원활하지 못한 상황이다. 결국 전문 인력에 대한 의존도를 낮추기 위해서는 데이터에 기반한 체계적 의사결정 메커니즘을 구축할 필요가 있다. 즉 관리자의 노하우에 기반하여 운영되는 비즈니스 모델이 아닌 데이터와 시스템에 의해 의사결정이 이루어지는 체계 구축이 중요한 것이다.

 

지진과 같이 갑작스럽게 닥칠 수 있는 거대한 자연 재해에 대응하여 공급망 및 물류 네트워크를 효율적으로 운영하는 것은 매우 어렵다. 불확실성은 언제나 전혀 예상치 못한 곳에서 문제를 일으킬 수 있다는 점에서 방패로 막을 수 없는 창과 같은 존재이기도 하다. 그러나 물류 비즈니스는 본질적으로 불확실성이 성패를 좌우해왔다는 점을 기억하자. 이번 구마모토 지진을 계기로 비즈니스 모델에 대한 차별화된 경쟁력뿐만 아니라 불확실성에 대응하는 체계를 갖추고 있는지에 대해서도 고민해 보는 계기가 되길 희망한다.

 

[1] Japan Earthquakes Rattle Toyota’s Vulnerable Supply Chain, Wall Street Journal

[2] Five years after Japan quake rewiring of auto supply chain hits limits, Reuters

 

대구과학고를 졸업하고, KAIST 산업공학 학사, 석사, 박사를 마쳤다. IBM 기술연구소와 비즈니스컨설팅서비스에서 컨설턴트로 활동하다 2006년부터 인천대학교 동북아물류대학원에서 SCM과 물류 전략 분야 교육 및 연구에 노력하고 있다. 인천대학교 동북아전자물류연구센터 센터장과 홈플러스 그룹 전략자문위원을 역임하였다. https://brunch.co.kr/@sanghwasong