3PL 리더는 M&A를 즐긴다!

번역. 김주희 인턴기자(한양대 경제학부 3년) | 이윤영 기자
원문. the changing face of 3rd PARTY LOGISTICS By Benjamin H.Gordon( www.scmr.com )




3자물류(3PL)란 물류 과정을 물류전문업체에 위탁하는 것이다. 물류의 일부 혹은 전부를 물류 전문 업체에 아웃소싱 함으로써 물류 비용 줄일 수 있고 절약된 비용의 투자로 고객서비스를 강화시킬 수 있는 장점을 지니고 있다. 기업에게는 경영개선을 위한 돌파구로 여겨지는 3PL시장에 심상치 않는 바람이 불고 있다.

도이치포스트(Deutsche post)와 에이이아이 단자스(AEI Danzas), 유피에스(UPS)와 프리츠(Fritz), 퀴네&나겔(Kuehne & Nagel)와 USCO, 그리고 엑셀(Excel)과 마크Ⅶ(Mark Ⅶ)등. 앞의 이름들은 모두 대규모 합병(mega merger)이 이루어진 회사들이다.

이러한 대규모 합병에 대해 필자는 오늘날로써 끝나는 것이 아니라 앞으로도 수없이 많은 합병 존재할 것이라 예상한다.

이 글은‘3PL업계의 변화 속에서 누가 승리하며, 아웃소싱 서비스를 이용하는 자들은 어떻게 반응해야 하는가?’라는 질문에 대하여 서비스 제공자와 이용자에게 격변하는 3PL이라는 파도 속에서의 항해(nevigate)에 도움이 되는 지침을 알려줄 것이다.

3PL의 빠른 성장
1980년대의 교통규제 완화와 90년대의 기업들의‘핵심역량’의 강조로 아웃소싱(outsourcing)이 탄생했다.
‘Lazard Freres and BG strategic advisor’의 서베이에 따르면, 지난 10년간 3PL분야는 연 간 20%의 성장률로 상승했다. 이 성장률은 주식시장 활성화에도 영향을 미쳤다. 그리고 현재 약 1000의 숫자가 있는 작거나 중소 규모의 물류 제공자 산업 전체에 결과를 낳았다. 많은 전문가들은 물류공급산업은 15~20%의 성장률로 매년 성장할 것이라 예상했다.

fragment 단편화
빠른 성장에 적게 언급되는 것이 3PL의 엄청난 단편화(fragmentation)이다. 4가지의 핵심분야로 분할되고 있다. [그림1] 은 4개의 물류 핵심인‘창고, 운송 관리, 항공해상 포워딩, 섬세한 운반 계약’이 연간 15~20%의 성장률로 증가하고 있음을 보여준다. 그리고 이 분야에서 상위 50에 들지 않는 작은 기업들의 차지할 수 있는 시장점유율은 30~80% 사이이다.
빠른 성장과 높은 단편화의 결합은 물류산업을 합병하기에 좋은 조건으로 만들었다. 점점 커지는 시장은 합병을 촉진하였고, 동시에 과열된 단편화는 작은 회사들이 인수(혹은 합병)을 통해 큰 회사로 발전할 수 있음을 암시한다. 이 그래프에서 소포(parcel)산업은 4%의 성장률과 작은 회사들의 가능한 시장 점유율은 0이다.



영원한 일등은 없다.
물류산업은 한명의 플레이어가 독점적으로 지배할 수 없다. [그림2]를 보면 댄져스/AEI는 60%의 항공해상운송포워딩 부문에서 나오는 이익의 60%를 차지한다. 그러나 차트가 전 세계 운송업 미국의 수익을 포함하며 넓히면 댄져스와 AEI의 시장점유율은 25% 이하로 떨어진다.
더욱이 전체적인 물류시장의 비율로 계산해 본다면 실제 시장점유율은 6%로 급격히 감소한다. 그래프 분석을 해보면 댄져스/AEI는 운송업에서 강했고, 엑셀은 창고업에서 높은 비율을 차지했다. 한 개의분야에서만 2배의 시장점유율을 보유한다는 것을 보여준다. 각각의 분야에서는 1등이지만 전체 아웃소싱 마켓에서 보면 두 회사의 비율을 합쳐도 10%도 안 된다.



합병을 부추기는 세 가지 요소

1. 고객의 높아진 요구 LLPs
첫 번째로, LLPs라는 새로운 형태의 물류기업 등장이다. 3PL기업의 책임감과 그들이 아웃소싱한 물건에 대한 통제를 요구하는 화주기업들의 욕구가 만들어낸 ‘LLPs’. 즉 The lead logistics providers이다.

이들 기업은 수십억 달러를 아웃소싱 하기로 결정했고, 지엠은 주문 사이클을 60일에서 15일로 감축할 수 있는 능력을 가진 LLP기업을 찾았으며, 노르텔의 경우에는 재고와 기업의 운영에 필요한 영업 자본으로부터 수백만 달러를 아낄 수 있도록 해준 파트너를 만났다. 물론 적은 수의 기업들이 고객의 광범위한 요구에 응할 수 있는데, 이러한 기업들은 다양한 전문가, 지리에 대한 혜안, 강력한 기술 시스템, 경제력 등 을 가지고 있다.
 

물론 모든 요소를 갖추는 것은 어려운 일이다. 하지만 점점 더 많은 수의 화주가 LLP 수준의 능력을 갖는 기업을 찾고 있으며 3자 물류 기업들은 고객의 니즈에 반응하기 위해 규모를 늘려야 하는 압력을 느끼고 있다.

[그림3]에서는 포춘지에서 선정한 상위100개의 기업들이 먼저 높은 아웃소싱비율을 보여 준다. 그 뒤를 나머지 소규모의 기업들이 시간을 두고 따라가는 모습을 보여준다.



2. 기술(technology)
두 번째 요소는‘기술’이다. [그림 4]에서는 기술 투자를 마다하지 않은 기업의 운영효율성에서 비용감소가 일어남을 보여준다. 예를 들어 연간 천만(10million)의 수익을 내는 기업의 경우 웹 기반 시스템과 자동화를 통해 80%이상으로 운송거래 비용을 절약할 수 있다. 이 수치는 매우 크기 때문에 기술에 투자하지 못한 3PL기업은 큰 타격을 입을 것이다.

이를 가장 잘 설명할 수 있는 예시는 월마트의 물량을 담당하고 있는 쉬네이드 로지스틱스(schneider logistics)의 경우이다. 과거에 대형 물류기업들은 규모가 작은 중소기업과 거래하지 않았다. 쉬네이드 로지스틱스의 전 부회장(Bob DeVos)은‘운송비에 50billion 이하를 쓰는 기업은 아예 연락하지 말라’라고 인터뷰를 했을 정도이다.

그러나 기술의 발달은 3PL업체로 하여금 적은 비용으로 다양한 범위의 고객을 상대하도록 만들었다. 기술의 발달이 거대 3PL업체가 소비자에게 도달하는 한계점을 낮추는 역할을 하였다.




3. 막대한 자금을 지닌 투자자
‘딥포켓(deep pocket)’이라는 말 그대로 깊은 주머니 속에 막대한 부를 가지고 물류기업에 투자를 하려는 투자자들의 등장은 합병을 촉진했다. 2000년부터 유피에스와 프리츠의 합병, 도이치와 AEI, 에이피엘(APL)의 GATA 매입 등 많은 통합이 이뤄졌다.

대부분의 유럽의 기업가들은 미국의 높은 성장률(유럽에 비해 2배 정도 높았다)을 이용하고 그들의 영역을 확장시키기 위해 미국에 플렛폼을 만들기를 원했다. 그래서 이들은 미국 투자자 보다 더 높은 금액을 불렀다.

1971년, 페더럴 익스프레스(Federal express)가 생겼을 때는 소포시장은 분할이 되어있었다. 최상의 2개 기업은 전체의 20%를 차지했다. 하지만 현재 페덱스(FedEx)와 UPS는 성공적으로 합병하였고 이들은 소포 시장에서 80%이상의 비율을 차지한다. 이와 마찬가지로 3PL시장에서도 비슷한 패턴을 보일 것으로 예상된다.


3PL 합병 결과, 승자는 누구인가?
시장의 트렌드에 잘 적응한 기업들은 탄탄한 미래가 기다릴 것이다. 이런 기업들은 뛰어난 기술, 넓고 다양한 역량과 지리적 통찰력을 지니고 있다. 성공한 메이저 기업들을 보고 있으면 자연히 이런 생각이 떠오른다, “우리 기업이 FedEx나 UPS와 같은 큰 기업이 아니라면 어떻게 해야 하지? 또는 ”수백만의 달러를 보유하는 회사는 아니지만, 능력과 열정을 가지고 큰 규모의 회사가 되고싶다면어떻게해야되는가‘ 이 질문에 대한 두가지 답이 있다.
첫 번째로, 남들과 다른 전략 혹은 기술을 가진 틈새시장에 막대한 자금을 투자하는 것이다. 뉴브리드 로지스틱스(New breed), 카디널(Cardinal), 엠씨에이(MCA)와 같은 회사들은 틈새시장을 공략하여 자본을 얻고 성공한 케이스이다.
두 번째 대안은 막대한 부를 가진 일명‘빅브라더(big brother)’가 되어줄 투자자를 찾는 것이다. 빅브라더란 정보의 독점으로 사회를 통제하는 체계를 일컫는 말이다. USCO의 경우 파트너‘Kuehne & Nagel’을 만나 고객이 요구하는 높은 수준의 서비스를 제공했다. 그렇다면‘합병의 끝은 어디이며 언제까지 기업들은 합병을 할까?’라는 질문에 대한 궁금증도 생길 것이다.

이에 대해 필자는 FedEx와 UPS의 예시를 들며 설명한다. 1971년, Federal express가 생겼을 때, 소포시장은 분할이 되어 있었다. 최상의 2개 기업이 전체의 20%밖에 차지하지 못했다. 하지만 FedEx와 UPS는 성공적으로 합병하였고 현재 이들은 소포시장에서 80%이상의 비율을 차지한다. 소포시장과 마찬가지로 3PL시장에서의 합병도 비슷한 패턴을 보일 것으로 예상한다.

3PL을 이용하는 고객은 어떻게 행동해야 하는가?
갈수록 늘어만 가는 3PL기업들의 합병소식은 3PL 기업을 선택하고, 서비스를 이용하는 고객 기업에게 말해 주고 있는 바가 크다. 똑똑한 화주기업은 이미 물류 파트너의 정시도착 배달, 비용에 대한 경영지표를 보고 모니터링을 끝냈다. 그러나 시장에서의 변화는 무척 빠르기 때문에 이미 조사를 끝낸 기업이라고 해도 계속해서 더 많은 정보를 조사해야 한다.
많은 정보들 중에서 3PL기업의 전략 포지션과 미래에 대한 투자여부, 그리고 생존가능성을 체크해 보아야 한다.

*3PL기업을 이용하는 고객으로써 기업 선택 체크리스트

-기업의 니즈 : 기업의 활동 방향에 맞는 지를 우선적으로 확인해야 한다.
-선도하는 물류 공급자: ‘당신이 선택한 기업이 LLPs로써 역할을 잘 해낼 수 있는가’또는‘최고의 서비스나 상태를 유지할 수 있는가’에 대해 판단해야 한다.
-기술: 빠른 기술 변화의 흐름을 따라갈 수 있는지 여부와 시스템에 대한 기술의 전문 지식을 고객에게 제공할 수 있는지를 확인해야 한다.
-범위: 선택한 3PL기업이 당신이 미래에 원하는 장소에서 적절한 서비스를 제공할 수 있는지를 검토해야 한다.
-자본: 고객에게 광범위한 서비스와 보험을 제공하고, 끊임없는 성장을 위해서 자본을 투자할 수 있는 능력이 필요하다.
-생존능력: 합병의 시대를 맞이하여, 변화하는 소비자의 니즈와 더욱 치열해진 환경 속에서 경쟁력을 향상시키고 살아남을 수 있는 지 여부를 검토해야 한다.