2011년 SCM 화두 ´패러다임 변화´

2011년 최고SCM관리자(CSCO )들의 현 안과 최우선과제
글. 민정웅 인하대학교 아태물류학부 교수

[CLO] 최근 SCM World( www.scmworld.com )에서는 전 세계 750여명의 임원급 SCM 관리자를 대상으로 한 조사결과를 토대로 '2011 CSCO(Chief Supply Chain Officer) Report'를 발표했다. 이 보고서에서는 글로벌 기업의 최고SCM관리자들이 과연 어떻게 그들이 직면하고 있는 현안들을 인지하고 있으며, 이를 해결하기 위해 어떠한 전략을 구상하고 있는지를 보여주고 있다. 지금부터 이들 최고SCM관리자들의 주요 이슈들을 ▲SCM과 가치창출 ▲글로벌화와 신흥경제? ▲지속가능성? ▲역량관리 및 개발이라는 네 가지 분야로 나누어 살펴보기로 한다.

SCM 가치의 창출 - “공급사슬관리 노력이 비용의 절감에 국한되는 기업은 궁극적으로 경쟁에서 뒤쳐질 수밖에 없다.”

SCM과 관련한 해묵은 논쟁중의 하나가 과연 SCM의 우수성과 우월성이 단순히 비용을 절감하고 효율성을 강조하는 데에 국한되어 있느냐, 아니면 SCM을 통해 새로운 가치를 창조하고 이를 통해 새로운 기회를 발굴하는 전략적 무기로 활용할 수 있느냐에 대한 것이다. 당연한 이야기일지 몰라도 조사대상자의 88%가 SCM을 통한 비용의 절감에 동의하면서도 동시에 80%는 SCM이 매출 증대를 통한 가치창출에도 기여한다고 바라보고 있다. 특히 전체의 61%는 SCM을 통해 고객서비스와 충성도가 향상됨으로써 브랜드 가치의 증대에도 기여하고 있다고 말하고 있다. 이러한 가치창출의 주요 원인으로써 79%의 CSCO들은 SCM을 통한 정보의 가시성과 리드타임의 안정성을 꼽았으며, 이를 통해 향상된 SCM 역량이 고객서비스의 향상(83%)과 신제품출시 역량의 강화(70%)로 직결된다고 이야기하고 있다. 이러한 이유는 고객서비스 향상이 고객의 긍정적 서비스 경험을 반복적인 구매활동과 연계시킴으로써 고객의 충성도가 높아지게 되고 이것이 바로 매출의 향상으로 직결되기 때문이다. 아울러 신제품의 도입에 있어 효율적으로 신제품의 출시속도를 향상시키고 동시에 안정적으로 생산용량을 수요에 맞춰 증대시킴으로써 상대적인 경쟁력을 강화하기 때문으로 풀이된다.

글로벌화와 신흥경제 - “공급사슬의 글로벌화가 이제는 개발도상국과 신흥경제국가에서도 확산되고 있는데, 이러한 현상은 단순히 저임금·저비용 구조를 영위하기 위해서가 결코 아니다.”

과거에는 공급사슬의 글로벌화가 곧 중국, 동남아시아, 남미 등과 같은 저비용·저임금 국가에 대한 소싱(Sourcing)을 의미했었다. 그러나 금번 조사에서는 이러한 사실이 더 이상 통용되지 않으며 단순한 저비용 구조의 소싱 뿐 아니라 새로운 신흥시장으로써 이들 국가의 역할이 중요해지고 있다는 사실을 보여주고 있다. 조사대상 CSCO의 약 80%가 자신이 속한 기업이 신흥경제지역에서 제품을 판매하고 있으며, 이들 지역에 대한 공급사슬관리 전략이 과거 소싱 위주에서 지역내의 판매 및 유통으로 변화하고 있다고 말하고 있다. 단지 18%의 응답자만이 이들 지역을 여전히 제품의 생산전용기지로 인식하고 있었다. 물론 상당수의 기업이 여전히 플랫폼기업(Platform Company)의 형태로써 그들이 생산하는 제품의 75% 이상을 해외에서 생산하고 있는 동시에 제품의 설계와 관련한 프로세스는 90% 이상을 본사 소재 국가에서 진행하고 있었다. 그러나 놀라운 사실은 앞서 언급한 바와 같이 많은 기업들이 이들 지역에서 소싱을 할 뿐 아니라 이들 지역을 또 하나의 새로운 시장으로 인식하여 이들 지역에 대한 시장 확대에 주력하고 있다는 사실이다. 이들 지역에 대한 판매실적에 대해 응답자의 52%가 전년대비 증가하고 있은 것으로 이야기 하고 있는데 (43%는 전년과 동일), 이러한 수치는 전년도 조사 대비 약 10배 정도 증가한 수치이다. 결국 공급사슬의 글로벌화라는 것이 이제는 비용 우위를 점하기 위해 물리적 네트워크와 관계 네트워크를 확보하는 것 뿐 아니라 새로운 시장과 기회의 발굴이라는 개념으로까지 확대되고 있음을 의미한다.

지속가능성 - “고객관계관리와 새로운 사업기회의 발굴은 궁극적으로 모든 지속가능성 향상 노력의 가장 중요한 목적이자 초석이다.”

지속가능성은 최근 월마트, 킴벌리, 나이키 등의 사례에서도 볼 수 있듯이 공급사슬의 경쟁력을 가늠하는 새로운 전쟁터로 변화하고 있다. 지속가능성은 기업 활동을 사회와 인류의? 영속가능한 번영에 초점을 맞추어 환경에 대한 책임과 사회에 대한 책임을 공유하는 것이다. 이 보고서에 의하면 현재 지속가능성을 고려한 공급사슬관리는 고객이나 정부에 의한 외부적인 압력보다는 기업내부의 필요에 의해 진행되고 있으며(65%), 이를 통해 긍정적인 브랜드 이미지를 구축하려고 노력하고 있다(75%). 그러나 현실적이고 구체적 관리를 위한 부문별(환경기준 준수, 탄소배출이력조사(Carbon Footprint), 노동관련 기준준수 등) 지속가능성의 성과 모니터링은 대부분 기업 내부에 국한하여 이루어질 뿐, 전체 공급사슬에 대해서는 그 활동이 미미한 것으로 파악되었다(75%). 그럼에도 불구하고 대부분의 기업들은 기업내부의 프로세스 및 제품의 설계 단계 뿐 아니라, 공급사슬 전체 및 고객 영역에 대한 지속가능성 향상 노력을 계속적으로 진행하려고 하고 있다. 납품업체 등 공급사슬 구성원의 지속가능성 향상 노력을 활성화하기 위해 공급업체들이 관련 규정을 위반할 경우 계약을 중단하거나 거래량을 줄이고 있었으며, 실제로 73%의 기업은 지속가능성과 관련하여 납품업체에게 1차 경고를 한 이후 문제가 재발될 경우 거래를 중단하거나 거래물량을 감축하고 있었다. 반면 인센티브적 관점에서 지속가능성 노력이 우수한 업체의 경우에는 전략적 핵심 공급업체로 지정하여 향후 지속적인 관계를 유지하겠다는 응답이 66%에 달하였다.

역량관리 및 개발 - “현재 SCM과 관련한 역량개발의 가장 큰 문제점은 전체 비즈니스를 포괄하는 전략적 역량보다는 부분적인 SCM기술역량의 개발에 초점을 맞추고 있는 것이다.”

90% 이상의 CSCO들이 SCM에 필요한 핵심인력을 채용하고 그들의 역량을 개발하는 것이 상당히 중요하면서도 동시에 커다란 어려움이 따르는 일이라고 응답하였다. 특히 85%에 달하는 응답자들은 이러한 역량의 발굴과 개발이 지난 3년간 더욱 어려워지고 있다고 밝혔다. 조직구조 관점에서 하위레벨(7.4%)이나 임원급의 상위레벨(17.4%) 보다는 중간계층(39%)의 인력채용과 역량개발이 어렵다고 조사되어, 전체적인 경력관리 측면에서 초급지식을 습득한 이후 상위 수준의 전략적 SCM관리자로 성장하는데 많은 문제가 있은 것으로 조사됐다. 세부적인 부문별 역량에 대해서는 AMR Research의 'Supply Chain Talent Model'을 근간으로 조사하였는데, 응답자의 85%가 '계획(Planning)' 역량을 가장 핵심적인 역량으로 평가하였고, 이어 성과관리(80.5%), 운송(77.4%), 변화관리(76.4%) 등이 뒤를 이었다. 이렇듯 응답자의 약 80% 이상이 계획, 성과관리, 변화관리 등을 중요시 여긴다는 것은 대부분의 공급사슬관리 조직이 자신을 단순한 비즈니스의 보조 수단이 아닌 전략적 지원의 핵심부서로 이해한다고 볼 수 있다.
 

<2011 CSCO Report의 시사점>