[특별 인터뷰] '文정부 4차 산업혁명의 설계자' 유웅환 카이스트 연구교수

'승자독식'의 4차 산업혁명, 스페셜리스트형 인재 육성에 힘써야 

신기술의 적극적인 적용 위해선 도전에 관대한 사회 분위기 필요

 

그 어느 때보다 산업을 둘러싼 환경이 급변하는 시대, 세계는 ‘4차 산업혁명’이라는 새로운 바람을 맞이하고 있다. 국가마다, 산업마다, 또 기업마다 각자 그 바람에 잘 편승하기 위해 신기술에 투자·개발하고, 인재를 육성하는 등 고군분투하고 있다.

 

대표적으로 4차 산업혁명에 ‘잘 대처하고 있다’고 평가받는 나라가 독일이다. 독일 정부는 ‘인더스트리4.0’을 내세워 사물인터넷(IoT)을 통해 제조업을 디지털화(化)하고 있다. 하지만 이런 변화가 단기간에 이뤄진 것은 아니다. 10년 전부터 중장기적 로드맵을 가지고 진행시켜 온 것이 최근에 와서야 효과를 발휘하고 있는 것이다. 이렇듯 4차 산업혁명 시대의 성장곡선은 커브 형태를 그린다. 초기에는 그 결과물이 나오지 않다가 어느 순간 지수함수적으로 성장한다.

 

최근 문재인 정부가 4차산업혁명위원회를 꾸리고, 관련 연구개발 및 투자 계획을 발표하며 혁신을 향한 방향키를 잡았다. 기업들 역시 새로운 시대에 적응하고자 4차 산업혁명에 적용될 수 있는 ‘신기술’을 외치며 미래 성장 동력을 찾기 위해 노력하고 있다. 4차 산업혁명이라는 파도를 잘 타기 위해선 장기적인 안목과 명확한 방향성이 필요하다. 성공사례로 언급되는 국가인 ‘독일’ 같은 경우에도 ‘중장기적 로드맵’이 있었다는 것을 기억해야 한다.

 

유웅환 한국과학기술원(KAIST) 연구교수는 문재인 정부 ‘4차 산업혁명’ 정책의 설계자로 알려져 있다. 문재인 대통령의 후보시절 중앙선대위 4차산업혁명분과의 공동위원장을 맡았으며, 현재 새 정부가 내세우는 ‘사람’ 중심의 4차 산업혁명 아젠다를 설계한 사람으로 알려져 있다.

 

유 교수는 “4차 산업혁명을 목전에 앞두고 있는 지금이 바로 기술뿐만 아니라 사회 문화적으로까지 모두 ‘사람’을 향해야 하는 시점”이라고 강조한다. 장기적인 성장을 위해선 기술뿐만 아니라 기술이 적용되어야 하는 현장의 사람을 중심으로 혁신 계획이 설계돼야 한다는 것이며, 사람이 가진 무형의 가치가 장기적인 비즈니스의 추진동력이 될 수 있다는 뜻이다.

 

그렇다면 물류산업 입장에서 현 정부의 4차 산업혁명 흐름을 어떻게 바라봐야 할까. 그리고 우리는 ‘어느 방향’으로 닻을 올려 ‘어떻게’ 미래 확장 가능성을 축적할 수 있을까. 이에 대한 답을 유 교수와 함께 고민해봤다.

 

Q1. 4차 산업혁명의 시대가 왔다고 하지만, 그에 대한 의견은 아직 분분하다. 누군가는 4차 산업혁명의 실체에 대해 의문을 표하기도 한다. 4차 산업혁명이란 무엇이라 정의하고 있는가.

 

A1. 4차 산업혁명은 아직 찾아오지 않았다. 현재 4차 산업혁명이라는 용어가 많이 사용되고 있지만, 아직 4차 산업혁명이 시작된 것이 아니다. 그 시작을 눈앞에 두고 있을 뿐이다. 따라서 당장 4차 산업혁명의 실체가 무엇이고, 앞으로 변할 미래를 명확하게 예측하기는 어렵다.

 

오랫동안 IT업계에 몸담아 왔던 경험을 토대로 유추해보면, 미래엔 많은 디바이스(Device: 기기)가 서로 연결될 것이다. 2000년대 초반 소위 ‘윈텔’* 시대엔 수천만대의 PC가 팔렸고, 모바일 시대로 접어들면서 수억대가 넘는 휴대폰이 팔렸다. 앞으로 사물인터넷(IoT) 기술이 빠르게 발전함에 따라 사물들이 서로 연결되어 통신할 수 있는 기능을 보유하게 될 것이다. 연결은 모든 것을 급격하게 변화시킬 것이고, 기하급수적 성장(Exponential Growth)을 이룩할 것이다.

 

재미있는 점은, 4차 산업혁명과 함께 자주 언급되는 신기술이 사람의 인체를 닮아가고 있다는 것이다. 외부 자극이 신경망을 타고 뇌에 전달되는 것처럼, 정보는 5G와 같은 정보통신망을 통해서 이동한다. 이후 빅데이터와 인공지능(AI)이 사람의 뇌처럼 정보를 기억하고 사고한다. 여기에 사람의 생명에 해당하는 에너지원과 살에 해당하는 신소재에 대한 고민도 진행되고 있다. 新정보통신망, 빅데이터, 인공지능, 新에너지원, 新소재, 이 다섯 가지 기술은 마치 인체처럼 서로 유기적으로 결합될 수 있다.

▲ 사람을 닮아가는 신기술들. 신기술들은 서로 결합하여 새로운 비즈니스를 만들어낸다.

 

Q2. 개인적으로 4차 산업혁명의 본질은 ‘정보유통혁명을 통한 유통·물류혁명’에 있다고 생각한다. 4차 산업혁명 시대 물류산업이 맞게 될 변화는 어떤 것이 있을까.

 

A2. IT산업에서 디바이스의 변화가 찾아올 것이라 예상되는 것처럼, 물류산업에선 무엇보다 ‘모빌리티(Mobility: 이동)’의 변화가 예상된다. 모빌리티는 유통·물류와 밀접한 관련이 있어 자동화가 빠르게 진척되지 않을까 생각한다. 자율주행선박, 전자동(Full-automatic) 컨테이너, 로봇을 활용한 상하선(上下船), 자율주행트럭, 하이퍼루트를 통한 고속운반, 드론배송 등이 실제로 적용될 것이다. 시스템화, 자동화 등 기업 입장에서 인건비나 물류 손실을 줄이고 이익을 극대화할 수 있는 방식의 도입은 필연적일 수밖에 없다.

 

차가 갑자기 출발하면 관성이 생기듯, 변화에는 그에 따른 반발이 따른다. 변화에 적응하는 시간이 있기 마련이다. 물류업의 변화도 이와 같다. 완전한 자동화가 되기 전인 지금, 특히 물류 일자리에 대한 고민을 시작해야 한다. 완전 자동화가 되기 전까지는 인력이 필요하므로 미래 변화에 맞춘 인적자원의 준비와 재교육을 통한 직업공간 이동에 대한 중장기적인 계획을 수립해야 한다.

 

또한, 4차 산업혁명으로 인한 효율을 어떻게 구성원들과 공유할지에 대한 논의가 이뤄져야 한다. 이와 동시에 급격히 성장하는 과정에서 낙오되는 수많은 사람들에 대한 배려와 상생을 고민해야 한다. 4차 산업혁명 시대엔 디지털 격차(Digital Divide)로 인한 부의 쏠림 현상이 일어날 가능성이 크다. 정당한 명분과 공감대를 가지고 사회적 합의를 통해 근무시간 단축이나 최저임금을 적용해야 하는 이유다.

 

Q3. 독일의 ‘인더스트리4.0’, 중국의 ‘제조2025’ 등 세계 각국은 그들의 환경과 특성에 맞춰 4차 산업혁명에 대응하는 모습을 보이고 있다. ‘한국형 4차 산업혁명’은 어떤 방향으로 나아가야 하는가.

 

A3. 한국형 4차 산업혁명은 ‘사람’을 중심으로 진행되어야 한다고 생각한다. ‘문화’와 ‘기술’ 측면에서 이를 이야기해보겠다.

 

4차 산업혁명 시대는 ‘승자가 모든 것을 갖는(Winner Takes All)’ 사회다. 선도자(First Mover)가 아닌 빠른 추격자(Fast Follower)로서는 살아남지 못한다. 한 분야를 선도하기 위해선 다방면의 일을 두루 아는 ‘제너럴리스트(Generalist)’보다는 해당 영역 전문가인 ‘스페셜리스트(Specialist)’가 되어야 한다.

 

그러나 이제껏 패스트팔로워 전략으로 양적 성장을 추구했던 한국 사회는 제너럴리스트형 인재 육성에 집중했다. 최대한 많은 성과(Output)를 내기 위해선 조직이 원하는 방향에 맞춰 빠르게 업무에 투입되고, 빈자리가 생겨도 바로 메꿀 수 있는 인력이 필요했다.

 

스페셜리스트가 되기 위해선 새로운 사고와 자유로운 고민이 필요하다. 하지만 아직까지 한국 사회에서 사람은 조직의 구성원에 불과하다. 조직문화 역시 경직된 편이다. 새로운 사고가 이뤄지려면 보다 유연한 분위기가 필요하다. 신입사원도 자신의 의견을 마음껏 내뱉을 수 있어야 한다. 개인적으로 애플의 혁신은 ‘해적정신’에서 출발했다고 생각한다. 지위고하를 막론하고 하나의 문제점에 대해 끊임없이 달려들어 의견을 자유롭게 교환하는 도전 정신이 집단지성을 이끌어 낸 것이다.

 

한편 기술적인 면과 관련해선, 앞서 언급한 것처럼 퍼스트무버, 스페셜리스트가 되어 산업을 선도해야 한다. 사실 한국이 모든 기술 분야에서 그렇게 될 수 없는 것이 현실이다. 그런데 앞서 말한 것처럼 다섯 가지 신기술은 서로 연관되어 시너지를 낼 수 있는 특징이 있다. 따라서 결국 한국이 선도할 수 있는 분야의 신기술에 집중하면서 다른 신기술과의 유기적인 연결을 통해 나머지 분야의 경쟁력을 끌어올리는 전략을 강구해야 한다.

 

Q4. 한국이 빅데이터, 인공지능 등 4차 산업혁명을 대표하는 기술을 처음부터 개발하기엔 이미 미국 등 선진국과 격차가 벌어져 있다. 한국의 기술 성장 동력은 어디에서 찾아야 하는가.

 

A4. PC시대 강자였던 인텔과 마이크로소프트 모두 모바일 시장에서 사실상 실패했다. 모바일 시대가 시작되면서 이전까지 시가총액 부문에서 5위 안에 들었던 인텔은 빠르게 20위권으로 물러났다. 하지만 이와 달리 마이크로소프트는 지금도 여전히 5위권 안에 이름을 올리고 있다. 마이크로소프트가 안드로이드의 원천 기술을 가지고 있기 때문이다. 덕분에 안드로이드 한 대를 팔 때마다 5~15불 정도가 마이크로소프트로 들어간다. 이렇듯 원천기술은 굉장히 중요하다.

 

하지만 빅데이터나 AI 분야에서는 미국 같은 선진국과 이미 기술 격차가 난 상태다. 이런 상황에서 맹목적으로 원천 기술 확보에만 집중하는 것은 바람직하지 않다. 단기적인 효과를 통해 시장을 선도하기 어렵기 때문이다. 따라서 장기적으로 원천기술 확보를 목표로 하되, 당장은 해당 분야의 ‘오픈 플랫폼’을 활용한 어플리케이션 개발에 집중하는 것이 가장 좋은 방법이다. 이것저것 투자하는 제너럴리스트식의 방식은 비효율이다. 국가의 자본이 충분하지 않은 상황에선 잘할 수 있는 부분에 대한 선택과 집중이 필요하다는 말을 하고 싶다.

 

한국이 잘하는 분야는 정보통신이다. 2019년 전 세계 최초로 5G가 도입될 예정이다. 따라서 정보통신망에 의해서 시너지가 날 수 있는 부분들에 대한 산업 육성이 되어야 한다. 5G는 LTE보다 10배 이상 속도가 빠르다. 이런 장점으로 인해 AR, VR 등 이전의 정보통신 환경에서는 구현되기 어려웠던 어플리케이션의 구현이 가능해진다. 5G는 자율주행에도 적용되어, 이전보다 더 빠른 반응을 할 수 있게 된다.

 

또한, 대역폭이 넓어 산업망, 통신망, 방송망과 같은 다양한 망을 하나로 묶을 수 있다. 각각의 망이 융합되며 하이퍼커넥티드(Hyper Connected)*를 통한 산업군 간의 시너지 창출이 가능해진다. 5G를 통한 지능정보나 기술 비즈니스 서비스 자체가 한층 더 성장하고, 향후 이전까지 경험하지 못했던 새로운 비즈니스도 탄생할 수 있을 것이라 기대한다.

 

Q5. 신기술이 빠르게 발전하고 있지만, 막상 산업 현장에 그것을 적용하는 것은 쉽지 않다. 기술이 사용자, 기업 문화와 밀접하게 연결되어 하나의 시스템을 구성하고 있기 때문이다. 이런 복잡한 시스템을 잘 운영하기 위해서는 무엇을 준비해야 하나.

 

A5. 그 답 역시 사람에서 출발하고자 한다. 기업이든 사회든 새로운 도전에 대해 관대한 분위기가 만들어지는 것이 중요하다고 생각한다. 새로운 기술을 기존 산업이나 현장에 적용하다보면, 시행착오를 겪기 마련이다. 그런데 우리 사회에서는 시스템이나 프로세스 등 외부의 요인으로 인해 어쩔 수 없이 발생하는 실수나 실패까지도 개인 탓으로 돌리는 일이 자주 발생한다. 사람에 대한 책임을 묻기 전에, 시스템이 가진 불합리한 점이 없는지 살펴보아야 한다.

 

가령 신호위반을 예로 들어보자. 신호를 지키는 것은 당연하다. 그런데 야밤에 아무도 없는 거리에서도 꼭 신호를 지킬 필요가 있을까. 미국의 한 지역에서는 도로에 설치된 센서가 차를 감지해 사람이 지나가지 않으면 차에 통행 신호를 준다. 적어도 이 센서를 도입한 사람은 운전자를 잠재적인 범죄자나 교통사고 유발자로 본 것이 아니라, ‘기존 시스템으로 인해 불편을 겪는 사람’이라고 이해하고 사람들이 무단횡단을 할 수밖에 없던 이유를 관찰했을 것이다.

 

기업 환경도 마찬가지다. ‘실패하면 모든 것이 끝나는’ 환경이라면 기업가 정신을 발휘할 수 없다. 새로운 아이디어를 활용해 사회 효율을 높일 수 있는 큰 그림까지 볼 수 있는 기업가를 많이 육성할 수 있는 시스템이 조성되어야 한다.

 

Q6. 앞서 기업 차원에서 유연한 사고가 필요하다는 이야기를 했다. 실제로 같은 분야에서 기업문화 혁신을 위해 노력 중인 기업이 많다. ‘유연한’ 문화를 도입하고자 하는 기업들에게 그 방법을 조언해 달라.

 

A6. 실리콘밸리의 회사들이 창의적일 수밖에 없는 이유는 개인의 관심사와 역량을 끌어 올릴 수 있도록 충분한 권한과 자유, 환경이 주어지기 때문이다. 회사는 개인의 성과를 평가하는 적절한 기준을 만드는 데 집중한다. 개인의 성과가 그 기준에 부합하면 그에 합당한 것을 지급하고, 기준보다 높다면, 높은 만큼의 보상을 제공한다.

 

좋은 근무환경이 있는 곳에 인재가 모이지 않을 수 없다. 인재를 놓치고 싶지 않은 기업이 사람을 위해 업무환경을 개선하니, 더 많은 인재가 들어온다. 자사의 인재를 뺏기고 싶지 않은 경쟁업체들도 업무환경 개선에 나서고, 자연스레 상향평준화를 이루게 된다.

 

이러한 실리콘밸리 기업들의 선의의 경쟁은 ‘무형’에 대한 가치를 고려했기 때문이다. 조직 환경이 좋아지고, 개인이 성장해야 비로소 조직 전체가 성장할 수 있다는 사실을 알았던 것이다. 물론 직원의 만족도가 높아진다고 해서 당장 매출이 갑자기 몇 배로 증가하진 않는다. 대신 기업의 비즈니스가 장기적으로 성장할 수 있는 모멘텀(Momentum: 추진력)을 만든다. KPI를 설정할 때 역시 단기적인 성과와 함께 ‘무형의 가치’까지 평가에 활용함으로써 개인과 조직이 중장기적인 로드맵을 가지고 움직일 수 있도록 하는 것이 올바른 방향이다.

 

Q7. 정부가 4차 산업혁명 아젠다(Agenda)를 통해 준비하는 대표적인 사업이 ‘스마트시티’다. 유 교수가 생각하는 스마트시티에 대한 정의와 방향성에 대해 듣고 싶다.

 

A7. 먼저 스마트시티(Samrt City)보다 클레버시티(Clever City)라는 말을 쓰고 싶다. 스마트가 어떤 현상이나 데이터를 수동적으로 분석해 효율화하는 것이라면, ‘클레버’는 그 이전에 사람이 무엇에 대해 불편을 느끼는지 능동적으로 찾아 해결하는 것을 가리킨다. 스마트시티는 사람이 겪는 문제를 적극적으로 해결한다는 ‘클레버한’ 개념을 갖췄을 때 비로소 그 의미가 빛날 수 있다.

 

‘스마트’라는 표현으로 인해 모든 사물에 센서가 부착된 ‘스마트빌딩’, 도시에서 자유롭게 운행하는 ‘자율주행차’ 등 도시 거주민의 생활 편의를 위해 만들어진 하드웨어가 스마트시티를 구성한다고 생각하기 쉽다. 하지만 그보다 더 중요한 것은 도시가 이제껏 우리가 겪었던 문제를 해결해줄 수 있느냐는 것이다. 오랜 시간이 걸리겠지만, 소프트웨어 측면에서도 삶의 질이 한 단계 향상될 수 있어야 한다.

 

사람들의 거주환경에 가장 큰 영향을 미치는 것 중 대표적인 것이 집값이다. 그런데 첨단 기술의 중심지라 불리는 실리콘밸리에서도 집값 때문에 웃지 못 할 일이 발생한다. 실리콘밸리에 위치한 회사로 출근하는 사람들이 정작 회사 근처에서 살지 않고 멀리 떨어진 곳에서 산다. 실리콘밸리는 미국 내에서 평균 연봉이 가장 높은 축에 속하는 기업인들이 몰려있는 곳임에도 불구하고, 그 연봉으로 감당할 수 없을만큼 집값이 비싸기 때문이다. 이는 어딘가 보이지 않는 곳에서 잘못된 자본 논리가 적용된 결과라고 생각한다. 한국의 실리콘밸리라 불리는 ‘판교테크노밸리’ 역시 비슷한 사정인 것으로 알고 있다.

 

클레버시티에서 땀 흘려 일하는 사람들이라면, 당연히 그곳에서 의식주와 관련된 기본 생활이 보장되어야 한다. 이를 위해 협동조합, 스마트 농업, 스마트 오션 등이 도시민의 삶과 잘 결합될 수 있어야 한다. 플랫폼 자본주의처럼 부가 한쪽으로 몰리는 현상 역시 개선되어야 한다. ‘사회적 경제’나 ‘공유경제’ 모델의 적극적 도입이 하나의 해법이 될 수 있다. 마지막으로, 소프트트웨어 측면에서 디지털 민주주의를 구축해 모든 사람들이 투명하게 정치에 참여할 수 있는 환경이 만들어져야 한다.