[위기의 해운, 디지털의 습격⑥] 생존이냐 상생이냐, 갈림길 속 해운의 선택은?

혁신의 핵심은 고객의 '니즈', 기존 선사 주도 시장의 종말

해운기업 스스로 준비하는 미래, 정부와 유관기관의 역할은?

글로벌 산업이자 복잡한 이해관계를 가진 해운, 상생을 통해 세계무대로

 

글. 남영수 밸류링크유 대표

 

 

 

위기의 상황에서는 단순히 문제점만을 지적하거나, 원인에 대한 분석 없이 결과만 가지고 목소리를 높이는 것만큼 실익 없는 논쟁과 시간 낭비는 없다.

 

지난 5편의 기고문들을 통하여 한국해운의 위기상황과 4차 산업혁명 시대 디지털 전환 현황을 알아보았다. 조금은 암울한 한국 해운의 미래. 이런 변화는 기존에 없었던, 산업 자체에 대한 파괴 수준으로 이제까지의 경험과 지식에 기반 한 단편적인 전략으로는 해결할 수 없다. 더불어 이를 단계적으로 대응하기 위한 합의 또는 해법마련마저 쉽지 않은 상황이다. 그 이유는 해운산업이 다중 산업과 복잡하게 얽혀 있으면서, 각 산업별로 트레이드오프 관계에 있는 이해 관계자 군집이기 때문이다. 아래 표를 한번 살펴보자.

(자료출처: 밸류링크유)

 

위에서 보는 바와 같이 한국해운의 위기상황 극복이라는 공통의 과제를 해결하는 과정에서 유관 산업별 상황인식 결과는 상이하다. 각자의 실익을 우선한 의견을 제시하다 보니 합의 과정은 누군가의 희생 없이는 불가능해 보인다.

 

이런 상황에서 최적의 해법을 도출하고 상생의 모델을 만들어 내기 위해서는 단편적인 방안이 아니라 총체적이고 입체적인 전략 수립이 필요하며, 많은 기관 및 기업들의 협조가 절실하다. 이번 기고문에서는 그러한 최적의 해법을 찾는데 단초가 될 수 있는 몇 가지 아이디어를 소개해 보고자 한다.

 

해법 찾기는 고객의 니즈에서부터

 

수급 불균형이 심화될 미래 해운시장은 고객 주도 시장이 될 것이다. 아직도 전통적인 선사 주도 시장 중심으로 국내 해운산업의 생존을 모색하는 것은 오히려 우리 해운산업을 좀 더 빠르게 파탄에 이르게 할 가능성이 높다.

 

고객 주도 시장으로의 전환은 해운산업만의 이슈는 아니다. 유통과 물류산업의 통합, 전자상거래 활성화, 온디맨드 서비스, 라스트마일 딜리버리, 풀필먼트 센터, 모빌리티, 신선식품 물류 등과 같이 생소하던 서비스가 우리 생활 깊숙이 파고들며, 그 기반 가운데 4차 산업혁명을 대표하는 혁신 기술들이 자리 잡고 있다. 이런 제반 변화의 중심에는 시장의 변화와 함께 고객의 수요가 있다. 결국 고객 수요를 기반으로 서비스가 세분화되고, 이런 고객 니즈를 잘 파악해 대응하는 기업들에게 새로운 비즈니스의 기회가 창출되는 것이다.

 

이러한 고객 중심의 솔루션은 글로벌 해운기업에서 등장하고 있다. ‘Changed value chains – from transporters to service providers(The Digital Transformation of Shipping, PWC, Sep. 2017)’에서 보는 바와 같이 머스크를 중심으로 한 글로벌 해운기업들은 선사 주도 정책을 과감하게 포기하고 해운을 SCM상의 서비스 제공자 중 하나로 그 역할을 정의하고 있다.

 

동시에 더 좋은 물류 서비스를 제공하기 위하여 다양한 시도를 하고 있다. ‘로보틱스 오토메이션과 이커머스’, ‘디지털 트랜스포메이션’ 등을 연구하기 위한 별도의 조직을 구축하여 실행 방안을 연구하고 있는 MAERSK나 CMA CGM이 좋은 예라 할 수 있다. 4차 산업혁명 시대를 맞이해 혁신 기술을 도입한 해운 산업의 미래는 지금과 다른 양상으로 발전하고 있다. 해운물류 산업은 단순한 물류 운송의 개념을 넘어선 그 이상의 ‘서비스’ 중심으로 경쟁을 펼치게 될 것이며, 공급망 전체에 대한 관리 프로세스 구축에 나설 것으로 보인다.

▲ 최근까지도 IBM, GE, 마이크로소프트 등과 서비스 개발 협업을 이어오고 있는 MAERSK

 

그렇다면 고객 중심 변화에 맞춰 어떤 디지털 전환 기술들을 해운 실무상에 어떻게 적용시킬 수 있을 것인가? Advanced Analytics(Big Data) 기술을 활용한 선박 운영과 네크워크 최적화, 세일즈 리드 생성, 수요 예측, 다이내믹 프라이싱과 함께 오랜 시간 해운기업의 비용 절감 대상이었던 Empty Container의 Repositioning에 활용할 수 있다. 더불어 블록체인 기술을 통한 e-Bill of Lading, Payment Automation, Cargo Insurance 부분에 적용될 수 있을 것이다. 그밖에 IoT 기술은 선박 설비 모니터링이나 냉동화물 모니터링에 대한 활용으로, AI의 경우 서비스 센터 운영과 예약 최적화 등에, 무인화/로봇 기술은 선박 무인화 등에 기여할 수 있을 것이다. e-Platform의 경우 온라인 부킹과 e-Service 개선 등에 활용할 수 있다.

 

하지만 이런 변화에 대한 예시마저도 아직 부족한 부분이 있다. 그것은 바로 ‘고객과의 접점’에서 일어나는 니즈보다는 해운기업의 자체 니즈, 즉 운영 효율성에 집중한 변화를 이야기하고 있다는 것이다. 이는 미래를 논하면서까지 아직도 해운산업이 산업 자체의 이해관계를 중심으로 고객을 바라보고 있음을 단적으로 보여준다. 해운산업 자체적으로 고객 니즈에 대한 고민이나 연구가 부족하여, 다양한 변화를 주도적으로 준비하지 못하고 있는 것으로 보인다.

 

AI, 챗봇 기술을 이용한 최적 서비스 권고, 자동 예약 시스템과 고객 응대, ICT 기술을 활용한 실시간 운송 정보(컨테이너, 차량, 시설, 장비)와 화물 모니터링 정보, 자동화/무인화와 빅데이터 기술을 활용하여 해난사고 위험을 최소화하고 정시성을 높인 서비스, 블록체인 기술을 활용한 해운 공급 프로세스 디지털화 및 통합 물류 플랫폼 구축을 통한 거래 투명성 강화, 5G 기술을 활용한 운항·물류 데이터의 실시간 전송 및 공유 등 위와 같은 다양한 방안으로 고객의 니즈를 만족시키도록 노력하면서 모든 것을 디지털 전환 기술과 접목시켜 이루어 나가야 할 것이다. 결국 해운기업의 미래는 디지털화를 얼마나 빠르게 이행하여 고객 니즈에 반응하느냐가 관건이며, 이것이 가장 중요한 경쟁력이 될 것이다.

 

해운기업이 주도하는 미래 대응

 

해운 위기 극복과 디지털 전환 추진이라는 과제에서의 수행 주체는 바로 당사자인 해운기업 스스로가 되어야 한다. 그 이유는 가장 전문적 집단으로서 오랜 경험과 노하우를 바탕으로 해법을 만들어 낼 수 있고, 이를 직접 실행하여 효과를 거둘 수 있는 조직임과 동시에 모든 책임과 권한까지 가지고 있기 때문이다.

 

그럼 무엇부터 시작하여야 할까? 가장 중요한 당면 과제는 마케팅과 영업 기능 강화를 통한 경쟁력 제고이다. 현재 1등 선사인 현대상선이 목표로 하고 있는 100만 TEU 선복은 비록 글로벌 선복량 중 4.5% 수준이나 현재 현대상선이 보유한 선복의 3배 수준이다. 이처럼 선복이 급속도로 확대되는 상황에서 수익을 창출하기 위해서는 선가의 경쟁력만이 아니라 동일 수준으로 물량을 확보해 낼 수 있는 마케팅 및 영업 능력이 더욱 중요해 보이며, 이 능력은 외부에서 제공할 수 없는 것이다. 또한 선박이 인도된다고 해서 물량이 바로 확보될 수 없는 상황을 감안할 때 영업 능력 확보는 최소한 내년까지 완료하여야 할 최우선 과제인 것이다. 현재 일부에서 제기하는 수익성 악화 문제로 조직을 축소하고 영업 인력을 추가 확보하지 못하는 상황이나, 이 경우 대규모 선박이 인도되는 시점에서는 지금의 2~3배에 이르는 적자가 불가피하기에 반드시 해결해야만 하는 문제다.

 

조속하게 글로벌 영업 네트워크를 충실히 확대하고, 한국 화주를 포함한 글로벌 화주를 확보해야 하며, 고객관계 관리 또한 강화하는 것이 필요해 보인다. 특히 전략적인 CRM 전략 수립, Key Account Group과 Long-tail Account Group 간 차별적 관리방안과 다양한 Sales Channel을 개발하고, 기존의 Selling Point 방식의 영업을 고도화하여 Value Proposition 방식의 영업으로 전환할 필요가 있으며, 고객 니즈 중심의 서비스나 니치 마켓 개발 역시도 중요한 요소라 할 수 있다. 이러한 면에서 Maersk나 CMA CGM 등의 선도 기업들이 디지털 온라인 플랫폼 서비스와의 제휴나 블록체인 프로젝트에 참여하는 등의 변화를 시도하고 있고, 관련해 우리나라 해운기업 역시 고려해 볼 사항일 것이다.

 

두번쨰로 개선하여야 할 부분은 Yield Management 및 Cost Leadership 강화이다. 두 요소 모두 해운 경영 수지 개선을 위한 중요한 관리 포인트로서 최적의 선복과 기기의 운영을 위하여 예측기반 관리를 고도화하고, 선적율 중심의 외형 성장과 수지 중심의 내실 경영을 적절하게 병용할 수 있는 Yield Management를 강화하여야 한다.

 

또한 선박 조달 비용 외에도 원가 경쟁력을 제고하기 위하여 화물 변동비 단가 관리, 운영 효율성 개선, 누수 비용 관리 등을 통해 물량 증가로 발생할 수 있는 비용을 최적 수준으로 관리하여 글로벌 해운기업과 경쟁할 수 있는 능력을 조속히 갖춰야 한다. 이 같은 개선을 체계적으로 진행하기 위해서는 성과관리지표(KPI)를 개발하여 책임감을 부여하고, 이를 체계적으로 모니터링할 수 있는 체계 구현도 필요하다. ICT의 디지털 전환 기술을 효과적으로 적용하여 비용절감과 운영 효율성 제고라는 목표를 동시에 달성하기 위한 투자도 함께 필요할 것이다.

 

다음으로는 선대 경쟁력 제고와 운영 효율화로, 초대형선 인수를 통한 단위당 운항 원가 경쟁력 확보, 높은 선박 조달 비용을 낮출 수 있도록 용사선 비율의 조정과 용선료 인하를 위한 노력, 글로벌 얼라이언스를 활용한 서비스 포트폴리오 최적화, Hub & Spoke 전략의 체계적인 운영, 한국해운연합(KSF)을 적절하게 활용하는 방안 등에 대한 고민이 필요해 보인다.

 

마지막으로는 진솔한 정보의 제공이다. 객관성을 상실하고 단기간에 정보 제공자의 입장을 방어하기 위하여 각색된 정보는 잘못된 판단과 의사결정을 유도하게 되며, 이것이 누적될 경우 기업은 신뢰를 잃게 된다. 결국 시장에서 퇴출될 수밖에 없는 상황을 초래할 것이다. 어려운 상황을 솔직하게 인정하고, 단계적인 개선방안과 그에 따른 예상 성과를 공유하며, 그 진행 경과까지 공유하려는 노력이 더욱 중요한 시기이다.

 

이와 같이 해운기업에게 부여된 과제는 외부 일각에서 논의되는 초대형 선박 투입을 통한 외형 성장이라는 단편적인 과제에 국한되지 않고, 기업 경영 전반에 걸쳐 다양한 실행 과제로 귀착되어 있다. 해운기업 스스로가 이 과제의 중요성을 엄중하게 인식하고 생존을 위한 각고의 노력이 필요하다고 할 수 있다.

 

정부나 유관기관의 역할은 가이드, 조율과 지원

 

사공이 많으면 배는 산으로 간다. 얼마 전 정부에서 한국해운재건 5개년 계획을 발표하고 이를 주도적으로 실행할 수 있는 조직으로 관계 기관을 통합하여 한국해양진흥공사를 창립하였다. 해운 재건의 과제를 개별 기업에게만 맡겨둘 경우 가시적인 효과를 내기에 한계가 있는 점을 감안할 때, 이는 필요한 조치였을 것이다. 하지만 그 과제를 실행하는 과정에는 이해관계가 복잡하게 얽혀있는 각 정부 부처는 물론 산업계 내에서의 다양한 조율과 리딩이 필수적이다. 해양수산부와 그 산하 기관이 얼마만큼 역할을 해낼 수 있을지가 관건이다.

 

우리나라보다 앞서 해운산업 구조조정을 성공적으로 진행한 일본과 중국의 모델에서 정부와 관계 기관의 역할에 대한 아이디어 및 방향성을 찾아볼 수 있다. 정부 기관의 역할 중 가장 중요한 것은 해운산업 재건에 대한 로드맵과 공감대 형성이다. 많은 금액의 세금이 필요한 해당 과정을 무엇을 위하여, 어떤 방식으로 진행할지와 함께 성공에 따른 국가적인 이익은 무엇인지 국민들과 공유하고 소통하는 과정이 무엇보다도 중요하다.

 

두 번째는 조율의 역할이다. 제한된 자금과 기간을 감안하였을 때 선택과 집중은 불가피하다. 그리고 그 과정 속에서 배제되는 기업과 산업이 존재하게 된다. 공유된 로드맵 하에서 필요한 요소에 차별적인 지원 계획을 이행하여, 내부적으로 과다한 논쟁과 경쟁을 지양함과 동시에 기업별로 실질적인 경쟁력 배양을 유도해 지원 효과를 가시화하는 것이 중요하다. 또한 그 과정에서 필요한 관계 산업, 제조 ∙ 유통 ∙ 무역 ∙ 물류 ∙ 항만 ∙ 조선 산업들과의 각종 협의체를 통해 방향성을 교환하고, 상호 윈-윈 구조를 만들어 나가는 일은 정부만이 가능한 역할일 것이다.

 

마지막으로 필요한 부분은 지원이다. 위의 두 가지 과제가 선결된 후에 추진되어야 할 과제이나, 현재 선 자금 지원을 통한 선박 건조가 진행되어 논쟁이 생긴 것이다. 한국 해운기업들은 공히 자금적인 한계점에 도달한 상황으로, 생존을 위하여 경영상 필요한 자산들을 매각하고 있음을 감안할 때 빠른 자금 지원을 통해 경쟁력을 회복하는 것은 불가피해 보인다. 하지만 여기서도 선택과 집중이 필요하고, 정부 로드맵을 충실하게 이행하는 기업에 한정적으로 지원하는 것이 효과적일 것이다. 자금외적인 지원 부분도 상당수 논의되고 있는데, 부채비율 상한선 제도, 톤세 제도, 국가 필수선대 제도, 해운 정보 제공 등의 방법을 통하여 간접적으로 해운 재건을 지원할 수 있을 것이다.

 

독자 생존이냐, 공동 상생이냐

 

최근 큰 이슈화와 함께 쟁점이 되었다가 현재 잠시 소강상태에 접어든 카카오 모빌리티의 카풀 서비스를 보면, 한쪽 끝에서 반대편에 서있는 생태계 참여자의 상황을 무시한 전략은 실패할 수밖에 없음을 잘 보여주고 있다. 경영은 전략이다. 내가 원하는 바를 성취하기 위해서는 그 반대편에서 손해를 볼 수 있는 사람에 대한 배려가 필요하다. 이를 통해 나의 원하는 바를 하나씩 이뤄 나가야 한다. 그렇다면 해운기업이 생존하는 과정에서 일부 손실이 발생할 수 있는 생태계 참여자에게 줄 수 있는 당근이 무엇인지 한번 살펴보자.

 

먼저 해운기업이 규모를 키워 글로벌 시장에서 경쟁하기 위해서는 국내 경쟁업체를 밟고 서는 것보다, 서로 성장하면서 제휴 또는 M&A를 통해 몸집을 불리는 것이 더 바람직 할 것이다. 또한 해운만의 생존을 위하여 항만물류기업, 화주기업, 물류기업, 조선기업에게 고통을 분담시키기 보다는 상생을 위한 시도가 필요하다.

 

예를 들어 주요 항만기업의 작업 요율을 낮추되 허브 항만으로 이용을 확대하여 환적 물량을 집중시키는 방안, 손익분기점 수준의 장기 운송 계약을 체결하여 베이직 화물로 국내 화물을 집중 영업하는 방안, 글로벌 기항지 확대가 필요한 해운기업들이 해외 거점과 물량이 필요한 물류기업들의 니즈에 맞춰 CY, 트럭킹, 창고, CFS 등 서비스 협약을 맺어 물량을 장기적으로 지원함과 동시에 물류기업은 해당 해운기업에 운송 물량을 집중시켜 주는 방안, IoT와 무인선박 기술 개발이 절실한 조선기업들이 해당 기술을 해운기업에게 낮은 비용으로 제공하여 테스트를 시행하면서 개선 아이디어와 실제 운영 실적을 높이는 방안 등이 쉽게 선택할 수 있는 방안이 될 것이다.

 

해운은 글로벌 산업으로, 한국이라는 좁은 시장 안에서 1위를 하는 것은 아무런 의미가 없다. 또한 이 같은 시각으로 내일을 준비한다면 한국 해운산업의 미래는 없다. 특히 분단으로 인해 실질적 섬나라인 우리나라 입장에서 무역, 경제, 국방 등의 효과를 감안할 때, 한국 해운이 작금의 위기 및 디지털 전환의 시기를 잘 뛰어 넘는다면 중소 약소국에서 다시금 글로벌 해운 국가로 성장해 나갈 수 있을 것이며, 그 효과는 전 산업에 걸쳐 나타날 것이다.

 

전략과 경영은 분명 선택의 문제이다. 많은 이들이 동일한 문제에 다른 시각으로 해법을 제시할 수는 있겠지만, 이번 기고문을 단초로 건전한 논의를 진행할 수 있기를 바란다. 새로운 시각들을 더하여 완성도 높은 방안을 수립하고, 이를 체계적으로 실행해 나갈 때 한국해운산업의 위기는 기회로 전환될 것이라 확신한다. 디지털 전환의 변화를 잘 이용하여 더 큰 미래를 열어 나갈 수 있다.

 

본 글에서 언급된 내용의 상세 자료는 밸류링크유 홈페이지(www.valuelinku.com)의 지식정보 컬럼을 통해 다운로드 받으실 수 있습니다.

 

<지난 시리즈>

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