[송상화의 물류돋보기] 너무 많은 혁신은 오히려 해롭다

 

글. 송상화 인천대학교 동북아물류대학원 교수

 

첨단기술이 이룬 슈퍼판타스틱(?)한 혁신

 

2016년 상반기, ‘주스계의 캡슐커피’를 목표로 한 ‘주세로(Juicero)’라는 스타트업이 시장에 혜성처럼 등장했습니다. 주세로는 2014년 설립된 이후 불과 2년 만에 1억 2천만 달러의 투자유치에 성공할 정도로 실리콘밸리의 관심을 한 몸에 받았습니다.

 

주세로의 주스 기계 가격은 700달러부터 시작해 고급 제품의 경우 1,000달러에까지 이를 정도였습니다. 하지만 이런 높은 가격대에도 불구하고, 주스로는 주스 산업을 혁명처럼 뒤바꿀 것이라는 업계의 찬사를 받으며 시장에 진출했습니다. 아마존, 구글, 넷스케이프 등에 투자한 유명한 스타트업 투자기업인 클라이너 퍼킨스 코필드 앤 바이어스(Kleiner Perkins Caufield & Byers)와 구글의 모기업인 알파벳도 투자자로 나설 정도였습니다. 실리콘밸리에서 주세로에 거는 기대는 어마어마했습니다.

 

주세로는 주스계의 캡슐커피를 만들고자 했습니다. 일반적으로 주스는 신선한 과일과 야채를 착즙해 만듭니다. 하지만 매번 과일과 야채를 준비하여 이를 주스로 간 다음 남아있는 찌꺼기를 처리하고 기계를 세척하는 일은 누군가에겐 매우 귀찮은 일입니다. 커피 원두를 갈아서 커피를 내리고 뒷정리를 하는 것과 마찬가지로요. 주세로는 캡슐커피가 커피 산업 생태계를 상당 부분 바꾼 것처럼, 소비자가 귀찮아하는 부분을 혁신함으로써 주스 산업 생태계를 바꿀 수 있다고 믿었습니다. 그리고 마침내 주세로는 커피로 따지면 커피캡슐에 해당하는 ‘주스 파우치’와 에스프레소 머신에 해당하는 ‘주스 기계’를 개발하게 됩니다.

 

주세로를 통해 주스를 만드는 것은 매우 간단(?)합니다. 우선 주스 파우치를 구매합니다. 구매한 파우치를 주스 기계에 가져다대면 기계는 IoT 기술을 활용해 파우치 안에 든 내용물을 인식합니다. 즉, 주세로를 이용하면 포장지를 보지 않더라도 스마트폰을 열어 파우치에 담긴 내용물이 무엇인지 확인할 수 있는 것입니다. 심지어 기계는 파우치의 유통기한을 확인하여, 유통기한이 지난 파우치를 넣을 경우 작동하지 않습니다.

 

기계가 파우치를 인식하고 나면 기계 커버를 열어 파우치를 기계 내부에 위치시킵니다. 커버를 닫고 버튼을 누르면 약 4톤에 이르는 압력이 파우치를 압축해 착즙된 내용물을 컵에 담아냅니다. 주세로는 이 강력한 압력을 만들어내기 위해 400개 이상의 부품으로 구성된 최신 주스 압착 기계를 3년 동안 개발했습니다. 기계가 2분 정도 주스 파우치를 완전히 압착하면 소비자는 파우치를 휴지통에 버리고 주스를 마시면 됩니다. 정말 완벽한 소비자 경험이 아닐 수 없습니다.

 

2017년 1월, 주세로는 700달러로 조금 비싼 감이 없지 않았던 기계의 가격을 300달러로 낮추는 데 성공했습니다. 대량생산을 통해서였습니다. 주세로는 한번 기계를 구매한 소비자에게 온디맨드 배송을 통해 주스 파우치를 즉시 배송해 주었습니다. 기계만 파는 것이 아니라 주스 파우치까지 공급하며 지속적인 성장이 가능한 온디맨드 비즈니스 모델을 구축한 것입니다. 주스 산업 생태계를 뒤흔들 혁신적 기술과 비즈니스 모델이 결합하니, 모두들 주세로에 주목할 수밖에요. IoT 기술과 최첨단 하드웨어 기술을 접목한 주스기계의 승리라고 할 수 있겠습니다.

 

그런데 블룸버그(Bloomberg)가 작은 실험으로 주세로의 혁신에 의문을 제기하기 시작했습니다. 비즈니스 전문 매거진인 비즈니스 인사이더(Business Insider)부터 CNBC까지 내로라하는 미디어 전문지가 모두 극찬한 주세로를 말이지요. 블룸버그의 발칙한 실험은 다음과 같았습니다. 주스 기계를 사용하지 않고 주세로의 주스 파우치를 손으로 컵에 짜내는 것입니다. 그 결과 놀랍게도 2분이 채 되지 않아 주스 파우치의 내용물 중 95%가량이 추출되었습니다.

 

이쯤에서 의문이 하나 생깁니다. 도대체 주스를 착즙하기 위한 4톤의 압력은 왜 필요했던 것일까요? 한번 시작된 의문은 꼬리에 꼬리를 뭅니다. 주스 파우치를 무선으로 인식해 유통기한을 확인하는 기능이나 스마트폰을 통해 주스 파우치의 정보를 받아보는 기능이 과연 정말 필요한 것일까요? 그저 주스 파우치 겉에 프린트되어 있는 글만 읽어도 알 수 있는 내용인데 말입니다. 사실 이러한 내용을 스마트폰으로 받아보는 게 오히려 더 귀찮은 일입니다. 아니, 애초에 주스 파우치가 필요하긴 한 걸까요? 그냥 주스를 회사에서 착즙하여 병에 담고 고객에게 보내주면 모두가 편하지 않을까요? 이 간편하고 편리한 방법을 두고 무선칩을 장착한 특별 주스 파우치에 내용물을 담아서 보내야 할 특별한 이유는 무엇일까요? 궁극적으로, 주세로가 3년간 이룬 혁신은 무엇을 위한 것이었을까요?

 

블룸버그의 기사가 나간 뒤, 주세로의 CEO는 고객은 손으로 파우치를 짜는 과정을 싫어할 것이며, 불만이 있는 고객에게는 전액 환불 조치를 해주겠다고 발표했습니다. 하지만 블룸버그의 코미디 같은 테스트 결과가 이미 널리 퍼진 상황에서, 이제 사람들은 주세로의 미래에 의문을 제기하고 있습니다.

 

실제로 2016년 제품이 처음 시장에 나왔을 때 일부 투자자는 이러한 문제를 인식하고 투자를 회수하기도 했습니다. 2016년 가을 주세로의 창업자가 CEO에서 내려와 이사회 의장이 된 것이나, 2017년 1월 주세로가 갑자기 주스 기계의 가격을 699달러에서 399달러로 내린 것을 볼 때 주세로 내부에서도 무언가 문제를 인식하고 있었던 게 분명합니다. 그렇다면 왜 이런 일이 발생했을까요?

 

혁신을 위한 혁신은 "NO"

 

이에 대합 답은 여러 가지가 있을 것입니다. 우선, ‘소비자 중심의 혁신’이 아닌 ‘기술 중심의 혁신’이 이뤄진 것을 꼽을 수 있겠습니다. 즉 소비자를 위한 가치가 무엇인지 충분히 고민하지 않고 기업이 스스로 보유하고 있는 기술을 강조하기 위해 혁신을 한 것이 아닐까 하고 생각해볼 수 있습니다. 가령 주세로는 자신들의 압축 기술을 활용할 만한 시장을 찾다가 주스 압착 기계에 ‘꽂혔을’ 가능성이 있습니다. 처음부터 주스 산업에 가치를 더하겠다는 목적이 아니라 자신들의 기술을 활용할 수 있는 분야를 찾다가 여기까지 오게 된 것이지요.

 

기술 중심의 혁신이란 제품에 사용되는 기술을 경쟁자와 지속적으로 차별화함으로써 경쟁우위를 확보하는 것을 말합니다. 경쟁자에게 부족한 기술을 강조해서 상대적으로 제품 경쟁력 우위를 점하는 것이지요. 문제는 차별화의 과정에서 기술이 지나치게 강조될 수 있다는 점입니다.

 

기술이 새로운 시장을 창출한 사례는 매우 많습니다. 하지만 시장이 어느 정도 안정화되고 나면 기술 자체로 차별화하기는 힘들어집니다. TV 시장을 예로 들어봅시다. 처음 LCD TV가 시장에 등장한 이후 TV는 제품의 두께, 화면 크기, 화면 해상도 등에서 눈부신 발전을 거듭해왔습니다. 해상도만 하더라도 SD에서 HD로, HD에서 Full-HD로 가더니, 어느새 Ultra-HD, Super-Ultra-HD까지 등장했습니다. 화면의 크기도 40인치대에서 50인치, 60인치로 커지고 있습니다. LCD 기술은 발전하여 OLED가 되더니 이제는 QLED라는 기술이 적용된 TV가 나오고 있다고 합니다.

 

그런데 소비자에게 Ultra HD니 Super-Ultra-HD니 하는 게 커다란 의미가 있을까요? 일정 수준 이상에 도달한 이후 TV에 적용되는 최신 기술이 점점 무의해지고 있지는 않을까요? 중요한 것은 TV를 통해 시청자에게 어떤 경험을 선사하는 것이냐일 텐데, 기업은 소비자 경험을 향상시키기 위한 경쟁보다는 새로운 기술로 더 새로운 TV를 만드는 데 초점을 두고 있습니다.

 

스마트폰에서도 비슷한 점을 발견할 수 있습니다. 더 이상 눈으로 해상도를 구분할 수 없을 정도로 스마트폰 기술을 발전해 있습니다. 하지만 스마트폰 업체는 여전히 더욱 세밀한 해상도를 만들이 위한 경쟁을 벌이고 있습니다. 스마트폰의 두께를 1mm라도 얇게 만들기 위해 과거에는 상상도 못 했던 기술이 스마트폰 제작에 적용되고 있습니다. 결과적으로, 소비자가 원하는 제품과 기업이 개발하고자 하는 제품 사이의 간극이 점점 더 벌어지고 있습니다.

 

레고, 작은 블록 하나에 집중하다

 

와튼 경영대학원의 데이비드 로버트슨(David Robertson) 교수는 ‘Brick by Brick’이라는 책을 통해 레고(Lego)의 혁신에 대해 다음과 같이 설명합니다. 한때 어린이에게 꿈의 장난감이었던 레고는 90년대 후반부터 2000년대 초반 사이 성장이 멈추고 이익이 감소하는 위기에 처하게 됩니다. 가장 큰 이유는 장난감 시장의 경쟁이 치열해지며, 경쟁기업이 레고와 유사한 제품을 내놓았을 뿐 아니라 전보다 조숙해진 아이들이 레고의 제품을 유치하다고 생각하기 시작한 것입니다.

 

레고는 위기에서 벗어나기 위해 더욱 다양한 제품을 시장에 내놓았습니다. 블록 개수를 늘리고 아이들이 좋아하는 경쟁사의 제품을 모방한 장난감을 시장에 출시하기 시작했습니다. 결과는 어떠했을까요? 당연히 제품의 종류는 늘었습니다. 하지만 매출은 그대로 정체됐습니다. 대신 늘어난 블록 종류와 복잡해진 공급망 때문에 비용만 기하급수적으로 늘어났습니다. 물론 일부 제품 라인의 매출이 급상승하는 긍정적인 변화도 있었지만, 이러한 작은 성공은 제품의 종류를 더욱 다양하게 늘려 레고의 수익성 악화를 가속화했습니다.

 

이에 레고는 CEO를 전격 교체하고 자신들의 잘못이 무엇인지 다시 한 번 철저히 분석했습니다. 이 과정에서 레고는 자신들이 기본으로 돌아가야 한다는 것을 깨달았습니다. 레고는 원래 자신들의 강점이었던 레고 그 자체로 돌아가기 위한 노력을 기울였습니다. 경쟁기업을 모방한 제품과 쓸데없이 복잡해진 제품은 모두 시장에서 퇴출했습니다. 대신 블록 하나에 집중해 제품 라인업을 단순화했습니다. 이후 레고의 매출과 수익은 다시 증가하기 시작했습니다. 기본에 충실한 결과, 레고는 과거의 찬란했던 전성기로 복귀할 수 있었습니다.

 

주세로와 레고의 사례를 보며, 우리는 기술 중심의 혁신이 아니라 소비자의 수요에 부합하는 혁신이 중요하다는 사실을 이해하게 됩니다. 경쟁에서 이기기 위해 차별화된 제품과 서비스를 개발하는 것은 매우 중요한 일이지만, 주객이 전도되어 차별화 자체가 목적이 되면 곤란합니다. 우리는 달러 쉐이브 클럽(Dollar Shave Club)에 일격을 당한 뒤 시장 점유율이 끝없이 하락했던 P&G의 질레트 면도기처럼 차별화를 위한 액세서리가 제품을 뛰어넘어, 반대로 제품의 본질을 희석시키는 사례를 많이 목격할 수 있습니다.

 

혁신, 더하는 게 아니라 덜어내는 것

 

애플의 스티브 잡스는 혁신에 관해 이야기하며 “Deciding what not to do is as important as deciding what to do(무언가를 하지 않도록 결정하는 것이 무언가를 하도록 결정하는 것만큼 중요하다)”라고 말했습니다. 혁신을 할 때 제품과 서비스에 무언가를 자꾸 더하고 복잡하게 만드는 것보다 오히려 ‘불필요한 것을 제거하는 것’이 더 중요하다는 의미입니다. 실제로 스티브 잡스가 애플의 CEO로 복귀한 뒤 처음 했던 일은 기존에 복잡했던 제품 라인업을 노트북과 PC로 단순화한 것이었습니다. 제품 디자인도 더 이상 무언가를 뺄 수 없을 만큼의 극단적인 미니멀리즘을 추구했습니다. 잡스는 혁신이 “무언가를 더 더할 수 없는 상태가 아니라 무언가를 더 뺄 수 없는 상태까지 가는 것”이라는 말도 했습니다.

 

결국 기술 중심의 혁신이 아니라 소비자 중심의 혁신을 하기 위해서는 소비자가 진정으로 원하는 것을 파악하고 그것에 초점을 맞춰야 합니다. 불필요한 부분을 최대한 제거하는 것이 중요합니다. 오늘 우리는 혁신을 위해 무엇을 더 하려고 합니다. 하지만 반대로 무언가를 더 뺄 수 없을 단계까지 가기 위해 노력해야 합니다. 잡스의 철학대로 혁신은 더하는 게 아니라 덜어내는 것이기 때문입니다. 그리고 바로 이것이 소비자가 기대하는 제품과 기업이 개발하는 제품 사이에 벌어진 간극을 메우는 ‘열쇠’입니다.