[송상화의 물류돋보기] 물류산업의 담대한 협력 : 어떻게 연결할 것인가?

담대한 협력의 시대, 협력이 필요한 5가지 이유

협력의 방법론, 'M&A', '합작투자법인', '전략적 제휴'

성공적인 협력을 위해 필요한 것

 

글. 송상화 인천대학교 동북아물류대학원 교수

 

 

담대한 협력의 시대

 

물류산업을 둘러싼 시장 환경이 급격히 변화하고 있습니다. 산업간 경계를 넘어 업종구분 없이 고객 만족도 최대화를 위해 전에 없던 경쟁이 이루어지는 세상입니다. 파괴적 혁신 이론이 본질적으로 전혀 위협이라고 느끼지 못했던 경쟁자에게 거대 기업이 허물어질 수 있음을 증명하고 있기도 합니다. 디지털 기술로 무장한 소규모 스타트업들은 거래 비용을 최소화시키며 거침없이 새로운 비즈니스 모델을 테스트하고 있기도 한 상황입니다. 유통산업이 오프라인과 온라인의 결합을 넘어 국가간 거래로 그 범위를 확장하고 있고, 아마존과 알리바바가 대륙을 넘어 직접적으로 경쟁하는 단계에 접어들었습니다.

 

그러나 물류 프로세스를 직접적으로 운영하는 현장에서는 이러한 변화가 눈에 보이지 않습니다. 여전히 영세한 기업들이 과거와 같은 전통적인 방식으로 업무를 처리하고 있기도 합니다. 지역과 산업에 따라 미래를 향한 변화의 온도차가 느껴지고 있습니다. NIH증후군(Not Invented Here Syndrome)이라는 말이 있습니다. 제 3자가 개발한 기술이나 문화, 프로세스는 인정하지 않고 조직 내부 역량만 받아들이는 현상을 의미합니다. 한국에는 이러한 배타적인 조직 문화가 오랜 기간 뿌리내려 있습니다. 수평적 파트너십보다는 갑을관계로 대표되는 수직적 파트너십이 NIH증후군과 결합되어 불확실성이 높은 비즈니스 환경을 헤쳐 나가기 위한 협력 관계가 자리 잡기 어려운 것도 현실입니다.

 

그럼에도 불구하고 거친 물살을 헤치고 한걸음 나아가기 위해 기존 비즈니스 관행을 완전히 버리고 새롭게 접근하려는 노력들은 서서히 가시적 성과를 내고 있습니다. NIH증후군을 보여줬던 가장 대표적인 기업이라 할 수 있었던 삼성전자는 2014년 이후 적극적인 인수합병에 나섰습니다. ‘루프페이’를 인수하여 삼성페이 서비스를 시장에 안착시켰고, 최근에는 카오디오 및 자동차 전장 부품기업 ‘하만’을 80억 달러에 인수한다고 발표했습니다. 물류산업에서도 CJ대한통운이 말레이시아 2위 물류기업 ‘센추리 로지스틱스’의 지분을 인수하였고, 중국의 냉장물류 기업 ‘로킨’과 TCL그룹 물류 자회사 ‘스피덱스’를 인수하기도 했습니다.

 

모든 것의 경계가 허물어지고, 모든 것이 연결되는 시대. 변화에 대응하기 위해 홀로 모든 것을 처리하는 것이 불가능해진 상황입니다. 그렇다면 불확실성이 높은 시대, 기업간 협력과 결합은 왜 필요한 것일까요? 그리고 우리는 어떻게 협력하여, 성공적인 결과를 만들어낼 수 있을까요?

 

왜 협력해야 되는가

 

흥미롭게도 물류산업의 특성을 바라보면 기업간 협력과 결합이 필요한 이유를 정리해볼 수 있습니다. 다양한 물류기업 사례를 통해 물류산업에서 협력이 필요한 다섯 가지 이유를 살펴보겠습니다.

 

① 규모의 경제

 

‘규모의 경제’는 기업간 협력과 결합이 만드는 가장 큰 이점이 됩니다. 규모가 커질수록 경쟁력이 증가한다면 기업들이 물리적으로 결합하거나 전략적으로 협력하여 전체 규모를 늘리고 덩치를 키우는 것은 당연합니다. 규모의 경제가 작동하게 되면 동일한 설비에 더 많은 물량을 처리할 수 있고, 원가 경쟁력이 증가하여 고객 확보 및 수익성 향상에 직접적인 영향을 미칠 수 있습니다. 규모의 경제는 물류산업의 성장을 이끌어온 가장 기본적인 성공방정식이라 불리기도 합니다.

 

독일우정 DPWN(Deutsch Post World Net)이 오늘날 DHL을 포함하여 세계 최대 규모의 물류그룹으로 성장할 수 있었던 배경에도 기업간 결합을 통한 ‘규모의 경제’ 확보가 있었습니다. 2000년대 초반 글로벌 물류산업에 불어온 기업간 결합 열풍으로 오늘날의 대규모 물류기업들이 등장할 수 있었습니다. 규모의 경제에 기반한 성장 전략은 지금도 유효한 전략으로 기업 인수합병의 핵심 동력이 되고 있습니다. 이에 따라 대규모 물류 터미널을 건설하고 항만과 인프라 설비를 자동화 및 대형화하기 위한 투자가 폭발적으로 증가하고 있기도 합니다.

 

택배, 특송사업의 경우 규모의 경제를 갖춘 사업자가 시장을 독과점하는 것이 일반적입니다. 일본의 경우 야마토 택배와 사가와큐빈이 지속적으로 점유율을 높여 전체 시장의 80% 이상을 장악했습니다. 글로벌 특송시장 역시 DHL, 페덱스(FedEx) 등 상위권 기업이 시장을 과점하고 있는 상황입니다. 반면 트럭 운송시장과 같이 본질적으로 규모의 경제를 달성하기 어려운 시장은 소규모 기업들과 대규모 기업간 경쟁력 차이가 크지 않고 기업간 협력 및 결합에 대한 필요성도 낮습니다.

 

② 범위의 경제

 

기업간 협력이 필요한 두 번째 이유는 네트워크 효과, 즉 ‘범위의 경제’를 꼽을 수 있습니다. 물류산업은 기본적으로 네트워크 인프라를 갖추는 것이 핵심이며, 지리적인 밀도를 높이는 것이 중요합니다. 미국 중심의 비즈니스 모델을 갖춘 UPS가 2012년 68억 달러에 유럽 네트워크를 가진 TNT익스프레스를 인수했던 것 역시 빠른 시간 안에 글로벌 네트워크를 완성하기 위한 노력이었습니다.

 

네트워크를 넓은 지역에 갖춘 기업은 새로운 지역으로 확장하거나 신규 고객을 유치할 때 경쟁기업에 비해 장점을 가지게 됩니다. 새로운 시장에 대한 접근 역시 네트워크 효과로 설명할 수 있습니다. 물류산업에서 규모만큼 중요한 것은 밀도(Density)이며, 특정 지역에 효과적으로 밀도 높은 네트워크를 구축하는 것이 핵심 경쟁력이라는 것을 생각해볼 때 지역별 밀도를 높이이는 네트워크 구축은 규모의 경제와 함께 물류 기업이 성장하는 핵심 동력이 됩니다.

 

③ 신성장동력 확보

 

세 번째 이유는 새로운 시장과 기술 확보를 통한 신성장동력 확보에 있습니다. 기존 시장이 정체되고 고객별 매출이 제한되는 상황에서 기업이 성장하는 유일한 길은 새로운 고객을 확보하거나 기존 고객에게 더 많은 서비스를 제공함으로써 전체 매출을 늘리는 것입니다.

 

대표적으로 UPS는 18억 달러를 투자하여 신기술에 기반한 물류 서비스 모델 혁신 경쟁력을 갖춘 코요테로지스틱스(Coyote Logistics)를 인수하여 기술력을 확보하여 기존 고객에게 더 나은 서비스를 제공할 수 있게 됐습니다. UPS는 이어 2016년에도 의료산업 물류에 특화된 마켄(Marken)사를 인수합니다. 이 역시 향후 급격한 성장이 예상되는 의료산업 물류 시장의 새로운 고객을 확보하고 기술 경쟁력을 확보하기 위함이었습니다. 새로운 시장이나 기술력을 확보하는데 있어 자사의 네트워크에 의존하거나 스스로 모든 것으로 해결하려는 NIH증후군은 오히려 장애가 되는 것입니다.

 

④ 포트폴리오 다변화

 

네 번째 이유는 불확실성에 강한 포트폴리오 구축 및 서비스 다변화에 있습니다. 기업이 특정분야나 산업에서 경쟁력을 확보하고 있다 하더라도 해당 시장이 불황에 빠질 경우 그 부정적 영향을 직접적으로 받게 됩니다. 때문에 기업은 가급적 보다 다양한 서비스를 제공함으로써 특정 분야에의 종속성을 낮추고 서비스 분야별 시너지 창출을 고려할 필요가 있습니다. 이는 불확실성이 높은 시장에서 기업의 생존력을 높이는 전략이 됩니다.

 

대표적인 예로 일본우정(Japan Post)은 50억 달러에 톨로지스틱스(TOLL Logistics)를 인수함으로써 우편시장에 제한됐던 서비스 포트폴리오를 전체 물류 서비스로 확장할 수 있게 됐습니다. 이를 통해 일본우정은 성장 동력을 확보한 것뿐만 아니라 서비스 다변화를 위한 기반을 구축할 수 있었습니다.

 

리스크가 매우 높은 스타트업 중심의 새로운 비즈니스 시장에서도 기업이 직접 시장에 진출하는 것보다 관련 서비스를 제공하는 스타트업과 협력함으로써 불확실성에 대응할 수 있습니다. 대표적으로 국내 택배 관련 대기업들이 라스트마일 물류 분야의 스타트업들과 제휴를 통해 새로운 서비스를 제공하고 있는 것을 예로 들 수 있습니다. 각각의 기업들은 불확실성을 낮추고 관련 기술력을 확보한다는 차원에서 협력관계를 구축하고 있는 것입니다.

 

⑤ 엔드투엔드 관리역량 확보

 

다섯 번째 이유는 엔드투엔드(End-to-End) 관리역량 확보에 있습니다. 물류산업은 다른 산업과 달리 특정 노드나 링크에 대한 관리, 혹은 제품 자체에 대한 관리가 아니라 출발지(Source)에서 목적지(Destination)까지 전체 공급망(chain)을 시작에서 끝까지 통합관리하고 가시성을 확보해야 합니다.

 

DPWN과 같이 글로벌 물류그룹을 완성한 기업조차도 모든 네트워크를 스스로 운영하지 못합니다. 그들조차도 필요에 따라 다양한 기업과 연계하게 되므로 공급망의 엔드투엔드 관리 역량은 실상 물류 기업의 영원한 숙제이기도 합니다. 그런 점에서 서로 다른 기업과 협력관계를 구축하는 것은 네트워크 관리의 가장 기본적인 역량이라고 할 수 있습니다.

 

어떻게 협력할 것인가

 

성공적인 협력의 시대로 나아가기 위해 우리는 기업간 협력과 결합을 위한 다양한 방안에 대한 검토가 필요합니다. 협력방식은 크게 ‘인수합병’, ‘합작투자법인 설립’, ‘전략적 제휴’, 세 가지로 구분할 수 있습니다. 각각의 방식은 후자로 갈수록 유연성이 늘어나고, 각각의 장단점이 뚜렷하기에 협력의 목적에 따라 그 방법을 취사선택할 필요가 있습니다.

 

① 인수합병(M&A)

 

인수합병(M&A)은 가장 효과적이고 직접적인 협력 방식입니다. 인수사와 피인수사를 하나의 그룹에 속하게 만들어 하나의 목표에 따라 움직이게 만들기 때문에 가장 효과적인 시너지 창출이 가능한 방식이기도 합니다. 협력에 따른 관리 비용을 최소화할 수 있다는 점도 인수합병의 장점으로 꼽힙니다.

 

그러나 인수합병을 위해서는 높은 투자비용이 한꺼번에 투입되어야 하고, 서로 다른 조직을 하나의 체계로 통합하는데 생기는 불확실한 위험(Risk)이 산재되어 있다는 단점이 있습니다. 이에 따라 인수합병 성공률을 낮게는 30%에서 높게는 50%정도로 평가하는 것이 일반적입니다. 즉 인수합병 이후 성공적으로 기업이 운영되는 경우는 동전을 던져 한쪽 면이 나올 확률보다 낮다는 이야기입니다.

 

② 합작투자법인(Joint Venture)

 

인수합병의 높은 비용과 리스크를 고려한 또 다른 협력 방법으로 ‘합작 투자(Joint Venture) 방식이 활용될 수 있습니다. 참여 기업들이 일정 부분 지분 투입후 새로운 기업을 만드는 방식입니다. 합작 투자는 인수합병 후의 리스크를 참여 기업간 지분 투자 비율로 배분하는 효과가 있기 때문에 인수합병보다 최초 투입 비용을 낮출 수 있으며, 적절한 계약을 통해 상호 이익을 높일 수 있습니다.

 

하지만 투자법인 운영에 있어 참여 기업간 이해 상충 문제가 발생할 경우 이를 완벽히 통제하는 것이 사실상 불가능하다는 단점이 존재합니다. 또한 참여 기업들의 목표가 투자법인 운영 과정에서 부딪칠 경우 협력관계가 종료될 수 있는 리스크도 존재합니다. 가령 미국 자동차 기업 GM은 2000년대 콘웨이(Conway)와 협력하여 자동차 물류 기업 벡터(Vector)를 합작투자법인 형식으로 설립, 운영했습니다만 결국 물류 네트워크에 대한 통제 역량을 높이기 위해 콘웨이의 지분을 모두 인수하고 벡터를 자회사로 편입한 사례가 있습니다.

 

③ 전략적 제휴

 

가장 유연한 협력방식으로 전략적 제휴 방식이 널리 활용됩니다. 전략적 제휴는 합작투자법인 형태로 운영될 때의 문제점을 보완하고 상호 이익에 따라 협력 단계를 조절할 수 있다는 측면의 장점이 있습니다. 항공, 해운산업에서 널리 활용되는 ‘동맹 네트워크(Alliance Network)’ 역시 전략적 제휴의 성공적인 사례입니다.

 

전략적 제휴 방식에서 가장 중요한 것은 참여주체간 이익과 위험을 어떻게 공유할 것인지 결정하는 것입니다. 여러 이해 관계자가 하나의 기업으로 통합되는 것도 아니고, 합작투자법인과 같이 지분 투자에 따라 명확하게 이익과 위험이 공유되는 것도 아니기 때문입니다. 때문에 협력 초기 단계부터 명확한 계약 관계 및 상호 신뢰 구축이 필수적입니다. 혹여 기업간 이해관계가 부딪힐 수 있는 문제는 사전에 미리 계약을 통해 적절한 메커니즘을 설정함으로써 문제 발생 가능성을 처음부터 관리할 필요가 있습니다.

 

이익과 위험을 공유하는 계약을 체결하게 되면 계약 자체가 참여기업의 목표를 명확히 설정하는데 가이드라인을 제공하고, 이것이 참여기업간 신뢰를 구축하는데 도움이 된다는 연구결과가 있기도 합니다. 느슨한 계약관계는 상호 이해관계에 따라 협력관계에 문제가 생길 수 있도 있기에, 시간이 걸리더라도 명확한 계약관계를 설정하고 구체화한다면 역설적으로 신뢰관계를 구축할 수 있다는 뜻입니다.

 

어떻게 성공시킬 것인가

 

기업간 협력관계 구축에 있어 가장 중요한 것은 처음부터 목표를 명확히 설정하고, 설정된 목표에 가장 적합한 협력방식을 선택하는 것입니다. 만약 ‘규모의 경제’를 달성하는 것이 목표라면 전략적 제휴와 같은 느슨한 형태의 협력 방식보다는 ‘인수합병’을 통한 물리적 통합이 가장 합리적인 선택이 됩니다.

 

반면, 엔드투엔드 관리가 목표라면 인수합병만으로 이를 해결하는 것은 사실상 불가능하므로 ‘전략적 제휴’에 대한 적극적 검토가 필요합니다. 즉 협력의 목표에 따라 강력한 형태의 협력인 인수합병에서 느슨한 형태의 전략적 제휴까지 적절한 방식을 선택할 수 있습니다.

하버드비즈니스리뷰 2016년 6월호에는 ‘기업간 인수합병을 성공시키기 위한 조건’에 대한 기고문이 실렸습니다. 기고문의 저자인 로저 마틴(Roger Martin) 교수는 기업간 인수합병과 협력이 성공하기 위해서는 “협력하는 상대방이 제공하는 무엇을 바라는 것이 아니라, 자신이 무엇을 제공할지 고민해야 된다”고 강조했습니다. 이를 위해 기업은 협력 및 인수합병 상대기업에게 (1)적절한 자금을 투입할 수 있는지, (2)보다 나은 경영 관리 역량을 제공할 수 있는지, (3)가치있는 기술을 제공할 수 있는지, (4)다양한 역량을 공유할 수 있는지 진지하게 고려해야 합니다. 이와 같이 협력이란 한방향이 아니라 상호 이익과 위험을 공유하고자 하는 신뢰에서부터 출발하는 ‘양방향 파트너십’입니다.

 

불확실성이 높아지고 환경 변화의 속도가 기존과는 비교할 수 없을 만큼 빨라진 최근의 물류 산업에서 리스크를 낮추고 성장하기 위한 핵심이 ‘기업간 협력’이라는 것은 부인할 수 없는 현실입니다. 때문에 협력의 목표를 명확히 이해하고 그에 적합한 협력 방식을 선택하는 것은 기업 생존 및 성장의 핵심 열쇠가 될 것입니다. 스스로 모든 것을 해결하겠다고 나서는 기업은 환경 변화의 속도에 따라가기 힘들어진 것이 현실이기도 합니다. 이제 담대한 협력의 시대로 나아가는 것은 선택의 문제가 아니라고 판단됩니다.

 

<연재>상생을 찾아서

 

[각론] On& Off, 신뢰는 생산이다

① [라스트마일편] 대기업과 스타트업이 ‘라스트마일’에서 만난다면

② [국제물류편] 국제물류의 소통 방정식, 그들의 방법론

③ [CBT편] 크로스보더의 '좋은' 협력업체는 어디에

[총론] 물류산업의 담대한 협력 : 어떻게 연결할 것인가?