[천동암의 물류에세이] 물류부장 오달수 일본에 가다(5)

 

물류부장 오달수 일본에 가다 (5)

글. 천동암 한화큐셀 글로벌 물류담당

 

오달수 부장은 회사 옥상에 올라가 물끄러미 동경빌딩 숲을 내려다보면서 담배를 한 모금 빨고 길게내 뱉었다. 담배연기가 허공에 잠시 공중 부양한 것처럼 떠 있는 것이 오 부장이 공중에 매달려 마치 헤엄치고 있는 것 같았다. 길게 흐드러진 담배 연기가 일본지도처럼 보였고 담배연기와 연기 사이의 빈 공간은 물류센터처럼 보였다.

 

오 부장은 저벅저벅 발소리에 놀라 뒤를 돌아보았다.

 

나희덕 과장이었다. 그는‘Y대 산업공학 석사’출신으로 숫자 개념이 빠른 친구였다. 언제나 머리에 무스를 바르고 머리카락은 칼날처럼 날카로운 것이 만지면 손을 벨듯하였다. 검은 뿔테 안경에서 나오는 예리한 눈빛은 상대방의 논리를 잠재우는 이상한 마력을 지니고 있었다. 오 부장은 지난번 나 과장에 게 지시한 과제, ‘현재 창고 위치와 고객 배송 정보와 위치Mapping 하여 물류거점 위치 및 규모 및 배송 적정성 파악’이 생각이 났다.

 

“나 과장, 지난번 얘기한 물류거점물류거점 파악하라는 것어느 정도 진행되었나?”

 

나 과장은 잠시 머뭇거리더니 심각한 얼굴로 대답을 했다.

 

“지금 그 작업을 하다가 머리가 아파서 담배피우면서 생각 좀 정리하던 참이었습니다. 물류거점 숫자와 운영현황을 부장님과 협의 하려고 했는데 마침 여기 부장님이 계시네요. 우선 SAP에 있는 Plant code를 조사했는데 20개가 있어서 물류거점이 20개로 알고 있었습니다. 그런데 물류센터에서 고객에게 출고한 제품의 운송비를 파악하다가 이상

한 점을 발견했습니다. 동일한 물류거점에서 출고된 차량이 비용차이가 많이 있는 것이었습니다. 그 상세 차이 내역을 파악해서 이세윤 주임에게 확인하라고 했는데. 이 주임 얘기로는 동일한 물류센터 Plant Code에 여러 개의 물류센터가 혼재되어 있다는 것입니다.”

 

오 부장은 놀란 얼굴로 다시 되물었다.

“그렇다면 현재 물류거점은 20개가 아니라 추가적으로 더 있다는 것이군요.”

“예. 맞습니다. SAP에 있는 물류센터 숫자 정보와 실물이 있는 물류센터 숫자가 다릅니다. 실제 제품이 있는 물류거점 숫자는 35개입니다.”

“35개라고?”

오 부장은 소스라치게 놀랐다. “그동안 재고가 잘맞지 않고 재고 가시성이 부족한 것은 숨어 있는 물류센터가 있어서 파악이 어려운 것은 당연한 일이었군.”

“맞습니다. 더구나 입고(+)와 출고(-)가 실물과 정보가 동시에 이루어져야만 Balance인 재고가 맞는 것인데, 그렇지 못해서 재고가 항상 불일치 한 것이죠.”

나 과장은 설교하듯이 확신해 찬 목소리로 설명을하고 있었다.

TF사무실에 오 부장과 나 과장은 서로 마주보고앉았다.

나 과장은 현재 물류창고 위치 내용을 지도상에 표기해서 오 부장에게 내 밀었다.

“여기 지도에서 보는 바와 같이 일본 법인물류창고를 운영하는 회사는 총 5개회사입니다. 각 회사가 지역별로 운영하고 있는 물류거점은 총 35개이구요.”

“나 과장분석 하느라 고생했군요. 그렇다면 추가적으로 분석 할 것은 각 물류거점에서 고객에게 배송하는 물량을 파악해 보세요. 이 분석을 통해서 얻을 수 있는 Finding은 적정한 물류거점 수를 산정하고자 하는 것입니다. 다시 말하면 물류거점 별 배송건수와 배송 물량을 묶어 근거리 물류센터 물동량을 합쳐서 What-IF 시뮬레이션을 해 보면 적정한 물류거점 수를 파악 할 수 있어요. 그리고 적정한 물류 거점 수를 정하면 해당 물류거점의 규모를 정하고 총비용(항구에서 창고까지 운송비용+창고비용+배송비용)을 다시 계산하여 현재 발생하는 총비용과 다시 비교하여 GAP분석을 해야 합니다. 그러면 As-Is 물류 거점과 To-Be 물류 거점에 따른 편익을 산출 할 수 있어요.”

오 부장은 물류 거점에서 대해서 나 부장에게 상세하게 지시하면서 어느새 물류거점 전문가가 되고 있는 자기 자신을 발견하고 깜짝 놀랐다. 사실 그 동안 물류 거점 숫자와 규모 산정을 위한 특별과외를 BCG Korea의 김동석 대표에게 유선과 메일로 받고 있는 것이 생각을 정리하는데 많은 도움을 주었던 것이었다.

 

요시다 과장은 물류혁신 TF사무실에 머리를 힐끗내밀고 들어왔다. 3일 전에 이정서 법인장에게 불려가서 물류운영이‘개판’이라는 험한 말을 들으며 정말 호되게 질책을 당했다. 최근에 부인까지 당뇨병으로 고생하고 있어 엎친 데 덮친 격으로 자기 자신에게 스멀스멀 몰려오는 불운의 그림자에 괴로워하고 있는 상황이었다. TF사무실에서 시시각각 벌어지는 일들이 요시다 과장을 옥죄고 있었다. 아내 병수발도 해야 하고 회사에서는 쪼임을 당하고‘밥벌이의 지겨움’나사처럼 단단히 조여오고 있었다.

요시다 과장은 자기에게 향한 비난의 화살을 피하기 위해서 최대한 비굴자세로 TF 인력들에게 협조를 해야 한다는 생각이 들었다. 특히, 오 부장에게는 지난번 재고 조사 할 때 자기 자신도 모르게 화가 나서 뻘쭘한 짓을 한 것이 한없이 후회스러웠다.

“오 부장님, 제가 지난번 창고에서 무례하게 행동한 것에 대해서 대단히 죄송합니다.”

요시다 과장은 눈을 내리깔고 모기만한 소리로 겨우 입을 떼면서 말을 했다.

오 부장은 알았다는 듯이 얼굴에 온화한 미소를 띠며 고개를 끄덕였지만 이내 표정이 굳어지면서 다시 질문을 하기 시작했다.

“요시다 과장, 우리가 조사해 보니 창고 35개인데 정확히 맞습니까? 그리고 35개의 창고가 있는 이유가 무엇이죠?”

“건축 설계하는 현장에서 제품의 납기를 꼭 지켜달라고 요청을 해서 건축 현장 근처에 창고를 임대해서 당사 제품을 보관하기 시작했습니다. 후쿠오카지진으로 당사 제품 판매량이 급등하게 되었습니다. 이로 인하여 건축 현장이 전국에 지속적으로 생기면

서 제품 보관 창고도 기하급수적으로 늘어나게 되었습니다. 면목 없습니다. 오 부장님.”

요시다 과장은 조금 전 보다 더욱 머리를 조아리며 나지막한 목소리로 대답을 했다.

“창고가 많아지는 이유는 이해했어요. 의문사항이 또 있어요. 실제 보관 창고는 35개인데 SAP상에서는 Plant Code가 20개이군요. 왜 차이가 발생하죠! 재고관리의 기본은 제품위치와 정보가 일치해야하는 정물일치(情物一致)아닌가요?”

오 부장은 약간 상기된 얼굴로 요시다 과장을 쳐다보면 심문하듯이 질문을 했다.

“예, 맞는 말씀입니다만, 제가 입사하기 전부터 일부 소규모 창고들은 편의상 1개의 Plant Code로 묶어서 관리를 했습니다. 깊은 생각은 하지 않고 관례에 따라 그렇게 했습니다. 죄송합니다. 제 생각이 짧았습니다.“

 

요시다 과장은 오 과장의 호통에 머리를 꿉적대며 어쩔 줄 몰라 했다.

 

오 부장은 그 동안 일본물류는 한국물류에 비하여상당한 수준으로 발전한 것으로 생각했었다. 그러나 개별회사의 수준에 따라서 물류운영 수준이 차이가 크다는 것을 절감하고 있었다.

 

오 부장은 일본 물류 프로젝트를 시작한 이후로 일본법인의 물류 문제점 근간에는‘변화의 거부, 과거답습’이 있다는 사실을 알 수 있었다.

 

요시다 과장도 흔히 말하는‘전례의존병’을 앓고있을 가능성이 높았다.

 

요시다 과장과 면담을 끝내고 다시 자리에 앉은 오부장은 생각을 정리해서 요시다 과장에게 아래와 같은 메일을 보냈다.

 

나희덕 과장이 약간 흥분된 어조로‘To-Be 물류거점 설계방향’에 대해서 오 부장에게 설명하고 있었다.

 

“물류거점을 보유하는 목적은 고객의 주문에 즉각적으로 대응하여 판매비용 상실 방지, 고객 서비스 증대를 주요 목적으로 합니다. 고객의 서비스에 즉각적으로 대응하기 위해서는 기업은 재고를 필수적으로 보유하게 되지요. 이러한 맥락에서 보면 기업에게 당면한 과제는 물류거점에 대하여, 거점 수, 거점규모, 거점 위치, 거점간 수송, 고객 배송 네트웍구조 모형을 결정하는 일입니다. 일반적으로 물류측면에서 보면, 비용과 고객서비스, 운송비와 창고비용 간에는 항상 상쇄관계(Trade-Off)가 발생하게 되지요.

 

제가 보여준 이 <그림1>에서 보시는 바와 같이, 재고비와 운송비, 창고 운영비 상호간에 상쇄관계가 발생하는데, 물류비 부분 간 상호 상충하는 비용구조는 총비용 개념에서 접근하여 총비용이 최소화되는 지점에서 결정되지요. 물류거점을 보유하는 가장 큰 이유는 공급사슬관리관점에서 보면 불확실성이높기 때문에 해당 공급사슬상에 있는 공급자간 재고를 보유하여 고객주문에 대응하기 위함입니다. 그러나 최근에는 물류정보시스템의 발전과 더불어 공급사슬 관점에서 재고 가시성을 확보하게 되었지요.

다시 말하면, 재고 가시성이 적시에 확보됨으로써 재고감축이 가능하게 되었습니다. 이러한 이유 때문에 과거에 보유한 물류거점에 대한 재평가가 이루어지고 물류거점을 집약화하여 경영합리화를 이루기위한 노력이 지속적으로 이루어져야 합니다. 일본법인 물류 거점도 이 방향으로 데이터 분석을 하려고합니다.”

 

오 부장은 나 과장의 물류거점 운영 방향에 대한 상세한 설명을 듣고 가슴이 뿌듯했다.

 

“나 과장, 아주 좋아요. 그렇다면 이 기준으로 해당지역의 과거 1년 배송물량과 향후 판매 계획 물량을 합해서 현재 물류센터를 통합하는 시나리오를 작성해 보세요.”