새해 물류인이 꼭 세워야 할 7가지 목표

김편의 구라까이 ( 두번째 이야기 )

새해 물류인이 꼭 세워야 할 7 가지 목표

 

새해가 되면 누구나 신년계획과 목표를 세웁니다. 전 세계의 경기 전망은 전혀 새로울 것 없이 여전히 어둡습니다. 그럼에도 불구하고 2016년 병신년(丙申年)을 준비하는 물류 담당자들은 어떤 준비를 해야 할까요?

 

각 분야별 체감이 다를 수 있겠지만, 제가 만난 물류현장의 목소리는 제조업의 생산 감소로 물동량 증가는 일찌감치 체념한 상태로 보입니다. 최근 10 여년간 각 기업의 물류(혹은 SCM)부서나 전문물류기업은 시간과 돈을 절약하기 위해 프로세스 상의 혁신을 계획했거나, 신성장 동력을 찾아 분주히 움직였을 것입니다. 솔직히 실무자들 입장은 비용절감 부문에서는 ‘더할 나위’ 가 아니라 ‘더할 게’ 없을지 모를 일이라며 깊은 한숨을 내쉴지 모를 일이죠.

 

이런 환경 속에서도 수많은 경영자들은 갈수록 증가하는 고객요구에 부응하면서, 다른 한편으로는 회사의 수익을 책임져야 하는 딜레마를 안고 있습니다. 그러나 현명한 경영자라면 공급망관리 문제해결의 전략적인 변수로 작용할 수 있다는 점을 잘 알고 있습니다. 그렇다면 항상 두가지만 기억하면 좋을 것 같습니다.

 

“첫째 공급망이란 제품, 서비스, 정보의 흐름을 관리하는 하나의 네트워크이다.”

“둘째 공급망을 통해 매출증대, 자산 활용, 비용감소와 같은 유형의 결과를 기대한다.”

 

다시 말해 유능한 경영자는 공급망 상의 모든 주체의 성장과 조화를 통해 얼마나 큰 가치를 창출해 내느냐를 성공의 척도로 삼고 있다는 점입니다 .

조직화된 노력 (Orchestrating effort) 을 통한 공급망 전체의 성과는 개별 주체들의 성과의 합보다 크게 마련이라는 것은 이미 SCM 학계의 정설입니다. 실제로 각종 기업경영 컨설팅업체의 조사결과에 따르면 지난 10 년간 공급망관리에 노력을 기울인 기업과 그렇지 않은 기업의 성장세는 큰 차이를 보여 왔습니다. 최근 3 년간 BCG 나 가트너가 해마다 발표하는 혁신기업들의 면면을 살펴봐도 그 중심에는 공급망혁신이 있었습니다.

 

그렇다면 과연 공급망관리를 잘하는 기업들이 가지고 있는 공통분모는 무엇일까요? 앤더슨컨설팅이 발표한 ‘10년 동안 불변한 SCM 원칙’ 이라는 보고서를 참고해 새해 물류인이 꼭 세워야할 7가지 목표 를 살펴보고자 합니다 .

 

1. 서비스 니즈에 따라 고객을 분류하라.

전통적인 분할 (segmentation) 방식은 고객을 단순히 산업, 제품, 채널을 기준으로 나눈 후 비용 및 수익의 평균을 내어 이에 맞는 한가지 서비스를 모든 그룹에 적용했습니다. 그 결과, 고객들의 상대적인 가치를 평가할 수 없어서 경영자들은 효과적인 전략을 수립할 수 없었습니다.

 

반면 서비스 니즈를 바탕으로 한 고객 분할은 기업들이 다양한 그룹에 대한 맞춤화된 서비스를 제공할 수 있어 수익증대에 기여하고 있습니다. 모든 고객에게 통하는 기본적인 서비스에 특정 고객 그룹이 원하는 서비스를 특별 제공함으로써 고객의 만족을 극대화시킬 수 있습니다. 이때의 목적은 세분화의 정도를 측정하고 수익을 향상시키는데 필요한 변수들을 조정해야 한다는 것입니다.

 

< 표 1> 설명 : 가로축에 주문충족 요구 , 세로축에 판매 및 판촉 요구로 이루어진 니즈 중심의 고객분할 그래프이다. 소규모 소매업종은 두 영역 모두에서 낮은 곳에 위치해 있으며 ‘혁신자 (Innovator)’ 라는 이름으로 대표적으로 월마트가 가장 높은 평가를 받았다. 크라이슬러의 경우 물류 최적자로 (Logistics Optimizer) 서 주문 충족률은 높지만 상대적으로 저조한 판매 실적을 보였고 가장 중간에는 향후 혁신자 포지션으로 옮겨갈 수 있는 개발자 (Developing) 로 자리하고 있다.

 

 

2. 물류 네트워크 최적화를 수립해라.

물류 네트워크 디자인 또한 재고, 창고, 운송과 같은 활동을 지원하는데 있어서 단일 방식으로 이루어져 왔습니다. 모든 고객들의 평균적인 서비스 요구에 맞추거나 가장 까다로운 고객 집단에 맞추어 물류 서비스를 제공해 온 것이죠.

하지만 어떠한 방식도 자산 이용률을 극대화하면서 공급망관리를 성공적으로 이끌어 내지 못했습니다. 특히 제품 자체로 차별화 시킬 수 없는 산업에서는 이러한 물류 네트워크 관리가 중요한 변수로 작용할 수 있다는 점을 명심해야 합니다.

 

3. 시장의 변화를 공급망에 반영하라.

반복되는 가장 큰 실수 중 하나가 동일한 상품에 대한 수요예측이더라도 각각 다른 부서에서, 다른 기준을 가지고 독립적으로 이루어져왔다는 점입니다 . 하지만 이러한 자의적이고 독립적인 수요예측은 탁월한 SCM 과는 거리가 멉니다.

그 이유로 생산부서는 안정적인 수요를 예상하는 반면 판매부서는 목표 판매량을 높게 설정해 불규칙할 것이라고 예측하기 때문에 필연적으로 재고가 발생할 수밖에 없다는 게 전문가들의 견해입니다. 그러나 SCM 을 잘하는 기업은 재고와 창고관리 비용을 최대한 줄이면서도 가격 수준과 할인 제한을 유지하고자 합니다.

그렇기 때문에 효과적인 SCM 을 위해서는 부서 간 , 회사 간의 경계선을 초월해 공급망의 모든 주체들이 함께 수요예측을 통해 필요한 만큼만 생산해 낼 수 있도록 하는 판매운영계획 (S&OP;) 이 요구됩니다. 이를 통해 프로모션, 주문 패턴, 재고 상황, 벤더 및 운송인의 상태를 모두 고려하여 시장의 수요를 일찍, 보다 정확히 파악할 수 있는 것이죠. 결과적으로 주문충족률 향상, 자산회전율 제고, 불필요한 낭비제거로 인한 비용 절감을 실현할 수 있게 되는 것입니다.

 

 

 

4. ‘지연 전략’ 을 활용하라.

 

< 표 2> 설명 : 하드웨어 제조업체의 조달 - 생산 - 조립 - 단위포장 - 유통 과정을 나타내고 있다. 특히, ‘포장 지연’ 을 통해서 생산 프로세스를 단순화 시킨 후 각각의 고객의 요구에 맞는 단위 포장을 마지막 단계에서 처리함으로써 재고 감소, 리드타임 단축, 자산 활용도 극대화를 실현할 수 있었다. 고객 주문 주기에 맞추어 유연한 대응이 가능하기 때문에 서비스 수준 또한 향상된 것으로 평가됐다.

 

완제품의 수요를 예측하여 생산계획을 수립하고 예측과 빗나간 부분은 안전재고를 통해 보충하는 것이 일반적인 관행입니다. 이러한 제조업자는 보통 리드타임을 고정적인 부분으로 인식하곤 합니다.

 

그러나 최근에는 ‘대량 맞춤화 (Mass customization)’ 와 같은 전략으로 재고를 획기적으로 줄이면서도 소비자의 니즈에 신속하게 대응하여 공급망 전반의 효율성을 높일 수 있게 됐습니다. 이때 중요한 수단이 바로 ‘지연 (Postponement)’ 전략입니다. 즉 , 제품의 차별화 포인트를 가능한 미루면서 이전단계 까지는 상품 분류를 단순화 할 수 있고, 그 이후에는 소비자의 요구에 따라 변형시켜 탄력적으로 대응할 수 있게 됩니다.

 

즉시대응 (Just-In-Time) 제품 차별화의 열쇠는 제조과정에서 특정한 요구를 충족시킬 수 있는 혹은 가치를 극대화 할 수 있는 지점 (Leverage Point) 을 설정하는 것이 무엇보다 중요합니다. 또한 긴급 수요에도 유연성 있게 대처할 수 있도록 레버리지 포인트가 더욱 미루어 질 수 있는가와 같은 생산 프로세스 주기도 항상 염두에 두어야 할 것으로 보고서는 조언하고 있습니다.

 

5. 성과공유제로 공급자를 관리하라.

몇 년 전까지만 많은 공급자들을 두고 그들끼리의 경쟁을 유발시킴으로써 최대한 낮은 가격을 형성하려 하다 보니 공급자들과의 관계는 대체적으로 적대적이었습니다. 하지만 이러한 관계로 인한 부작용이 나타나면서 조금 더 현명한 태도가 요구되고 있습니다.

 

즉, 공급자들의 비용이 결국 자사의 비용이며 시장에서 가격 경쟁력을 높이면서도 수익을 극대화하기 위해서는 공급사슬 전반의 비용을 절감하려는 공동의 목표를 가져야 함을 인식해야 한다는 것이죠. 성과공유제가 그래서 중요한 이유입니다. 비용절감, 수익향상과 같은 목표를 달성하는데 기여한 공급사슬 상의 파트너들에게 알맞은 보상을 해 줌으로써 상생관계를 형성하자는 하나의 전략이 될 수 있습니다.

 

그러나 여전히 이러한 전략을 가능케 하기 위한 전제조건을 갖추지 못한 곳이 많습니다. 제품 생산과 직접 관련된 원자재뿐만 아니라 기업에 필요한 모든 소모성 자재에 대한 원가 분석이 우선돼야 합니다. 사실 기반의 정보가 뒷받침 될 때 자재 및 서비스를 최적의 조건으로 공급 받을 수 있습니다. 그 후에 시장 위치, 산업의 구조 등을 고려해 가장 효과적인 공급자 관리전략 (단기 경쟁 입찰, 전략적 파트너관계, 아웃소싱, 수직통합 등) 을 세울 수 있을 것입니다 .

 

6. 파트너와 정보를 나눠라.

 

< 표 3> 설명 : 단기적으로 공급망 상에서 이루어진 매일, 매일의 거래를 관리하고 정보를 공유함으로써 수요 - 공급의 균형을 맞출 수 있다. 중기적으로는 수요, 운송, 생산 일정을 관리하여 자원의 최적 분배를 돕고 의사결정을 지원한다. 장기적인 시각에서는 통합 네트워크 모델과 같은 도구를 제공하여 전략적 분석을 가능하게 하고 위기관리 역량을 키운다. 또한 공장, 유통센터, 공급자, 외주업체를 평가할 수 있다 .

 

 

 

지난 몇 년간 선제적이고 진보적인 기업들은 전체 공급망을 아우르는 통합시스템 구축에 많은 투자를 해왔습니다. 그러나 실상 이러한 시스템을 통해 대량의 데이터를 구축했지만 실무 운영에 적용할 수 있는 정보로 가공하는 데에는 어려움이 따르기 마련입니다. 막대한 투자를 했음에도 불구하고 여전히 시스템의 활용은 기업 내부에 머물러 있으며 이로 인해 채널 파트너 모두가 공유해야 할 정보가 한 곳에 집중돼 있는 문제점이 발생합니다.

 

7. 성과 측정의 기준을 제대로 설정하라.

< 표 4> 설명 : 공급망관리의 7 가지 원칙과 매출향상, 자산활용, 비용절감과의 관계를 도식화 한 그래프다. 공급망 상의 모든 주체들이 성과지표를 공유함으로써 개선의지를 조직화 할 수 있다.

 

“우리는 얼마나 SCM 을 잘하고 있는가?” 라는 물음에 답하기 위해 대부분은 회사 내부에서 측정된 단순한 수치만을 제시합니다. 하지만 훌륭한 관리자라면 조금 더 넓은 시야를 가지고 공급망의 모든 고리에 적용할 수 있는 서비스 - 비용 매트릭스를 이용해 성과를 측정할 것을 제안합니다.

 

서비스 측면에서는 약속된 날짜에 알맞은 가격, 양호한 상태로 고객의 주문이 충족되었는지를 평가해야 합니다. 또한 이들은 실제 비용과 기업 활동이 유지되기 위한 수준의 매출액을 비교함으로써 서비스 수준을 결정합니다. 이때 전통적으로는 활동의 종류가 아닌 비용의 종류를 기준으로 삼았고 가격 변수에 영향을 미칠 수 있는 요소는 제외되어 왔기 때문에 공급망의 실제 비용이 정확히 산출될 수 없었습니다. 따라서 활동기준 원가계산 (ABC 분석 : Activity Based Costing) 을 활용할 수 있는 IT 시스템, 즉 데이터창고 (Data warehouse) 가 필요합니다. 이를 통해 정보를 쉽게 공유하고 공동의 목표를 가진 공급망 상의 모든 주체가 서로의 역할과 가치를 이해하고 평가할 수 있다는 점을 고민해야 합니다.