램버트 미국 오하이오 주립대 교수

글러스 램버트 교수는 강연 때 음료업체 코카콜라와 식품 곡물 생산업체 카길의 협력 사례를 계속 강조했다. 코카콜라와 카길은 지난 2007년 칼로리가 전혀 없는 천연 감미료 ‘레비아나(Rebiana)를 개발했다. 코카콜라와 카길은 2005년부터 레비아나 개발을 위해 접촉했다.

두 회사는 레비아나의 안전성을 확인하고 나서, 트루비아(Truevia)라는 공동 브랜드로 시장에 출시했다. 코카콜라는 트루비아를 자사 음료에, 카길 역시 자사의 요구르트, 사탕 등을 만드는 데 활용했다.

여기서 중요한 건 칼로리 없는 감미료도, 감미료가 들어간 제품도 아니다. 두 회사의 파트너십이다. 서로 다른 두 회사가 같이 협력해 이익을 창출하는 것. 또 그 이익이 한 회사가 아닌 두 회사 모두에게 돌아가는 것. 두 회사가 협력을 하다가도 오래가지 못하고 이내 와해하는 경우가 많은 우리나라 기업에 꼭 필요한 부분이다.

램버트 교수는 SCM이 기업의 부가가치 창출을 위한 경영 기업으로, SCM을 통해 수익을 내는 것이 무엇보다 중요하다고 했다. 또 이는 파트너십 없이는 이룰 수 없다고 강조했다. 지난 3일 있던 글로벌 SCM 석학 초청 세미나에서 강연자로 나선 램버트 교수가 생각하는 SCM이 뭔지 들어봤다.

▣ SCM에서도 주 전공분야는
재고 보유 비용에 관한 주제로 박사 논문을 썼다. 어떻게 재고를 보유함에 따라 비용이 발생하는지, 운송과 창고비용 등 재고 관리와 관련한 관계 요소 간 상호 작용이 어떻게 비용을 늘리고 줄이는지에 대한 내용이다. 또 12개 산업에 대해 고객만족 관련 연구를 진행했다.

지난 17년 동안은 각기 다른 회사의 SCM 네트워크 통합, 한 회사에서 기능이 다른 부서 간의 통합에 대해 연구했다. 이는 이번 세미나 주제이기도 하다. 지금은 미군과 머스크, 콜게이트 등 대기업 대상으로 강의를 하고 있다. 오하이오 주립대 대학원 과정에서도 SCM 강의 하고 있으며, 박사과정 학생들과도 연구를 진행 중 이다.

▣ SCM을 17년 간 연구했다. 자신만의 SCM 정의가 있다면

기존의 구매*조달*유통*물류 등의 바뀐 이름이 SCM이라고 이해하는 경우가 많다. 나는 다르게 생각한다. 그래서 내가 말하는 SCM을 차라리 CME(Cross Enterprise Management/다른 기업을 관리하는 법)라고 바꿀 생각도 했지만, 그러지 않기로 했다.

지난 17년간 기업과 같이 활동하며 나만의 SCM 개념을 정립했다. 올해 이런 내용을 정리한 저서 『Building High Performance Business Relationship』을 냈다. 조금은 다른 물류학 서적이 있어야 한다고 생각했다.

제품이 생산돼 최종소비자가 사기까지, 최종소비자를 뺀 과정에 있는 모두가 서로에게 공급자가 된다. 즉 서로 다른 기업 간의 공급망을 관리하는 것이 SCM이다. SCM으로 기업 비용을 줄이고 수익을 창출하기 위해 무엇보다 중요한 건 기업 간의 파트너십이다.

▣ 강의에서 기업 간 상생*협업 이외에도 고객관리에 중점을 뒀는데

그렇다. 예를 들어 소규모 낙농업자들이 각자 우유를 생산하면, 우유 구매업체에서는 낙농업자들을 소홀히 대하기 마련이다. 뉴질랜드에서 이런 낙농업자들이 뭉쳐 낙농업 조합을 만들었고, 이들은 네슬레에 우유를 공급하는 대규모 업체로 성장했다.

네슬레에 아주 중요한 우유 공급업체가 된 것이다. 많은 공급업체 중에서도 특별히 신경 써야 할 공급자 말이다. 낙농업 조합 역시 작은 농가로 있을 때보다 큰 수익을 얻었다. 원래 뉴질랜드는 양을 많이 키우는 나라 아닌가? 많은 양 농가에서 ‘우리도 젖소를 키우자’는 움직임도 있었다.

우유의 최초 공급자는 젖소를 기르는 농부다. 우유가 최종 소비자에게 전달될 때까지의 중간 과정에 있는 모든 업체가 서로에게 공급자고 이때 일어나는 각각의 비즈니스를 관리하는 게 SCM이다. 모든 업체가 똑같이 중요하진 않다.

난 이것이 나무뿌리와 같다고 생각한다. 나무뿌리를 보면 상당히 복잡하다. 아주 굵고 길게 뻗은 뿌리도 있지만, 잔가지도 많다. 이 사례는 잔가지가 뭉쳐 큰 줄기가 된 걸 보여준다. 작은 기업도 서로 협력해 큰 이익을 낼 수 있다는 것이다. 이것이 작은 기업도 구매업체에 주요 고객이 되는 있는 방법이다.

▣ 국내 SCM은 가시성 확보가 중요하다고 보는데, 교수의 생각은

중요하긴 하다. 전 세계를 상대로 영업하는 글로벌 기업의 경우 세계 어디서든 물건을 만들 수 있다. 우리가 글로벌 기업의 물건을 살 때 이 제품이 중국 등 어느 나라에서 생산된 지는 알 수 있지만, 물건을 만들 때 쓰인 부품이 어디서 어떤 과정을 거쳐 조달됐는 지까지 알 수는 없다.

다시 한번 강조하지만, SCM 네트워크는 나무뿌리처럼 복잡하다. 모든 과정에 대한 가시성을 확보하는 것은 불가능하며, 그럴 필요도 없다고 본다. 중요한 건 최종 제품에 들어가는 주요 부품에 대한 가시성 확보다.

레스토랑을 예로 들어보자. 레스토랑에서 가장 중요한 것은 식재료다. 소고기, 닭고기 같은 음식 재료는 그것이 살아있을 때부터 관리가 필요하다. 키우는 과정에서 동물에게 스트레스를 주진 않았는지까지 일일이 신경 써야 한다.

하지만, 빨대나 휴지 같은 소모품은 레스토랑에서 크게 관리해야 할 품목은 아니다. 그래서 빨대 납품 회사가 어디에서 재료를 조달받아 어떻게 빨대를 만드는 지까지 알 필요는 없다. 이처럼 주요 품목에 대한 가시성만 확보하면 된다. 단, 주요 품목은 1차 공급업체뿐만 아니라 2차, 3차 공급업체까지 확보해야 한다는 걸 잊어서는 안 된다.

▣ 주요 부품을 공급하는 업체에 대해서는 모두 가시성을 확보해야 하는 이유라면
얼마 전 미국에 있는 한 데이터스토리지 회사가 중국에서 데이터스토리지에 들어가는 주요 부품을 조달받았다. 회사에서 수요를 예측해 중국 공급업체에 주문했지만, 중국 공급업체에서는 이 수요가 맞지 않다고 생각했다.

자신들이 나름 수요를 예측하고, 부품을 주문 수량보다 적게 생산해 공급했다. 하지만, 그때 유럽에 있던 경쟁사가 파산했고, 공급이 달리니 수요가 많아진 건 자명한 일이었다. 중국 공급업체는 이 수요에 맞춰 공급하지 못했고, 미국 데이터스토리지 회사는 이 때문에 회사 전체 비즈니스 관계가 흔들리기 시작했다.

결국, 데이터스토리지 회사, 중국 공급업체, 그곳과 거래하는 2차 공급업체, 3차 공급업체 등 모두가 문제 해결을 위해 모였다. 그리고 데이터스토리지 회사는 자신들이 수요를 예측한 자료를 중국 공급업체는 물론, 그와 관련된 2차, 3차 공급업체에도 제공하기로 의견을 모았다.

이 사례는 주요 부품에 대해선 공급업체의 공급업체까지도 가시성을 확보해야 한다는 것, 그래서 이 부품이 어떻게 생산되고 납품되는지에 대한 정보를 파악하는 것이 무엇보다 중요하다는 걸 보여준다.

▣ 한국 시장에 대해서 잘 아는지
한국 방문은 이번이 처음이다. 인천공항, 부산항 등 물류 인프라는 알지만, 한국 전체 물류 시장을 자세히 알지는 못한다. 글로벌 기업의 유무보다는 글로벌 규모의 물류를 소화할 수 있는 인프라 구축이 더 중요하다고 생각한다. 이번에 입국하며 인천을 보고 한국이 물류 허브의 잠재력을 가진 나라라고 생각했다. 이번 강연은 SCM의 8가지 프로세스를 실제 기업 적용 사례를 바탕으로 준비했다. 부디 한국 기업이 글로벌 SCM을 구축하는 데 도움이 됐으면 한다.