시장대응형 SCM전략과 3PL활용방안

글. 신환산 상무

[CLO] 최근 경영환경의 급변 추세를 살펴보면, 먼저 글로벌기업과의 시장 경쟁 심화, 환율과 물가와 금리 등 제반 여건의 악화, 북한이라는 지정학적 리스크로 인한 투자유치의 감소, 국가간 자원확보 전쟁으로 인한 원부자재 수급 불균형과 원가 상승, 이상기후와 테러, 분규로 인한 글로벌 공급망의 불안정과 수출 저하 등으로 사업경쟁력 확보에 많은 어려움을 겪고 있다.

한 치 앞을 내다볼 수 없는 상황에서 중견 제조기업들은 하루빨리 업의 개념을 “제조중심의 관리형 경영체제”에서 “수요 창출형 공급망관리(SCM) 경영체제”로 경영의 패러다임을 바꿔야 할 것이다. 그러나 이런 인식전환의 필요성을 공감하면서도 대부분의 중견 제조기업들은 아직까지도 SCM경영체제의 도입을 통한 사업경쟁력 확보라는 전략적 접근을 제대로 실천하지 못하고 있는 상황이다.

작년 말에 국내 모 생활용품기업의 최고경영진이 SCM 진단 결과에 흡족해 하면서 던진 한마디가 너무나도 충격적이었다.

급증하는 고객불만인 배송서비스에 대해 개선방안을 강구해달라는 다급한 요청을 받고 진단해보니 공장은 부정확한 수요예측으로 인해 과다 재고 보유, 영업부는 밀어내기 판매로 인한 결품 발생과 재고전략 부재로 생기는 판매기회 손실을 물류부서만의 탓으로 돌리는 악순환이 계속되는 전형적인 모습이었다.

진단 결과로 나타난 질병의 증상은 수족냉증(수배송)이었지만 발병원인은 혈액순환문제(재고관리)였고, 처방전으로는 순환기계통의 개선(재고전략과 거점전략)과 함께 이를 통제하는 두뇌인 IT(물류정보시스템)의 보완사항을 단계별로 제시했다.

그런데 정말 놀라운 것은 치료보다 먼저 치료비용에 대해 흥정을 하려고 하는 것이었다. 당장 수술대에 올라가야 할 응급환자를 그것도 반값으로 생명을 구하라고 못을 박으면서…. 아직도 원가경쟁력과 비용절감을 구분하지 못하는 기업이 있어서 안타까울 따름이었다.

이런 상황이 허다한데 하물며 이해하기 어려운 SCM 도입의 당위성을 기업오너와 CEO에게 설득한다는 것은 너무도 힘겨운 일일 것이다.
그럼에도 불구하고 SCM 경영체제를 도입하려는 기업이 증가하고 있어서 SCM도입의 애로사항을 이해하고 실패사유에 대한 정보를 공유하고자 하며, 이런 현상에 대해 필자가 제조업 현장과 유통, 물류기업에서 근무하면서 수행한 경험을 바탕으로 극복할 수 있는 해결방안을 제시하고자 한다.

첫번째, 무엇보다 심각한 문제인 우리기업에서 잘못 사용하고 있는 KPI 관리이다. 회사의 각 사업단위(Business Unit)와 R&D;, 구매, 마케팅, 생산, 물류 등의 각 스태프부서에 부여된 개별단위의 KPI가 가장 큰 문제점이다. SCM 경영 관점에서 전사 차원의 목표관리를 위한 KPI 설정을 하여야 할 것이다.

두번째, SCM팀은 타 부서 또는 파트너 회사와의 유기적인 협업체제를 구축하여야 하므로 SCM 이슈사항은 CEO 아젠다에 포함시켜서 신속한 의사결정채널을 유지해야 한다. SCM팀은 Supply chain 전체 이해자에 대해 조정자 역할을 수행토록 권한과 임무를 부여하여야 하며 물류팀은 실행기능을 수행토록 하여야 한다.

세번째, 중견기업의 내부 역량의 부족과 투자의 한계를 극복하기 위해서는 BPO(Business Process Outsourcing)를 적극적으로 활용하여야 한다. 이를 통해서 핵심역량인 R&D;, 품질개선, 영업력 확대에 집중하여야 할 것이다. SCM의 대표적인 BPO중에 한가지가 바로 3PL(Third party logistics) 전문기업과의 파트너십을 통해 물류전문서비스 이용, 재고 최적화, 거점네트워크의 확장, 물류자원에 대한 투자 최소화, 노동생산성 향상으로 원가경쟁력을 확보와 신속한 시장대응을 실현할 수 있게 되는 것이다.


네번째, 보이지 않는 것은 관리할 수 없고, 관리할 수 없는 것은 대응할 수 없다. 공급망 전체의 흐름을 관리할 수 있는 의사결정 지원형 모니터링 정보시스템의 구축이 중요하다. SCM의 효율성은 돈의 흐름, 정보의 흐름, 실물의 흐름이란 세가지 요소의 실시간 관리에서 나온다고 할 수 있다.

다섯째, GSCM(Global Supply Chain Management) 전문인력양성에 주력해야 한다. 1990년대까지는 제조기업의 패러다임이 'One Country-One Factory' 전략이었다면 2000년대 들어서는 'One Continental-One Factory' 전략으로 변경되었다가 2010년 이후 글로벌기업들은 'One GSCM(Global Supply Chain Management)-One HDC(Hub Distribution Center)' 전략으로 수정하여 생산과 지역개념을 탈피하고 시장대응형 공급개념으로 진보하였다. 이에 대응하고 특히 글로벌 소싱의 비중이 높아질수록 전략구매라는 공급분야의 전문가 확보가 시급히 추진되어야 할 것이다.

이상으로 중견 제조기업이 SCM 도입시 우선 고려해야 할 요소에 대해 언급하였으며, 다음은 SCM전략을 수립하기 위한 4개의 주요 점검 항목이다.

첫째, 해당산업(제품)의 시장 유통구조는? (Buyer’s Market or Seller’s Market)

둘째, 제품경쟁력과 시장 점유 수준은? (Market Leader or Market Follower)
셋째, 제품 수요의 특성은 무엇인가? (Dependent Demand or Independent Demand)

넷째, 납기 대응에 대한 제조전략은 무엇인가? (ETO, MTO, ATO, MTS)

이와 같은 4개의 항목을 Matrix로 점검하여 보면 수요창출을 위한 시장대응형 기업으로 진화하기 위해서는 SCM 전략을 어떤 방향으로 정립하여야 되는지를 나타나게 해준다. 지면관계로 향후 보다 자세한 방향 제시와 솔루션에 대해 공유할 수 있는 대화의 장이 마련되길 업계의 한 사람으로서 희망해 본다.


마지막으로 'Leading the Way'를 추구하는 종합물류기업인 ㈜한진에서는 GSCM 전문가 양성을 위해 다양한 전문가 육성프로그램을 운영하면서 고객기업에 맞춤형 솔루션을 제공하고 있다. 기본 교육 과정인 SCM Fast Track과 글로벌컨설턴트 양성과정인 GLSC고급과정을 통해 실무 맞춤형 비즈니스 전문가를 육성하고 있으며 장단기 글로벌 현지 연수프로그램을 실시해오면서 지식기반형 토탈 솔루션 전문기업으로 거듭 진화하고 있다.
 

who?
신환산 상무는 (주)한진 물류사업본부 3PL사업 담당임원으로 재직 중으로 ▲현 한국무역협회 국제물류지원단 자문위원 ▲한국물류협회 물류혁신컨퍼런스 심사위원 ▲기술표준원 물류표준(LS) 인증 심사위원 ▲한국생산성본부 GLSC과정 강사로 활동 중이다. 이메일: hsshin@hanjin.co.kr