“IT없이 오배송률 0%에 도전한다”

3시간 안에 7만 개의 도시락을 완벽하게 배달하는 타마고야

글. 민정웅 인하대학교 아태물류학부 교수



타마고야는 직장인을 주로 상대하는 도시락 배달업체이다. 1982년 일평균 3000개의 도시락을 판매하는 데에 그쳤지만 이후 성장을 거듭해 2007년 이후 매일 7만 개의 도시락을 배달하고 있다. 홈페이지에 공시된 도시락 가격은 1개당 450엔(한화 5000원 미만)이 채 안되는 저렴한 가격이다. 정육점과 생선가게로 시작한 타마고야는 1982년 5월 식중독 사건으로 회사 존폐의 위기에 몰렸지만 기존 거래처들의 관용과 창업주 스가하라 이사츠구 회장의 철저한 위생관리로 다시 일어설 수 있었다.



이 회사는 현재 종업원이 약 600여 명이며 연평균 90억엔(한화 약 830억원)의 매출을 올리는 도쿄지역에서 가장 큰 도시락 배달업체이기도 하다. 타마고야는 주문이 시작되는 9시부터 직장인의 점심시간이 시작되는 12시 이전까지 3시간 안에 7만 개의 도시락을 제조하고 배달한다. 타마고야의 주문시간은 오전 9시부터 오전 10시 30분까지인데 거의 모든 주문이 팩스로 이루어진다.



그럼에도 불구하고 타마고야의 잉여재고 손실률은 0.06%에 불과하다. 타마고야가 배달하는 일평균 7만 개의 도시락 중 42개의 도시락만이 폐기된다는 의미이다. 동종업계의 평균잉여재고 손실률은 3%인데 똑같이 7만 개의 도시락을 배달한다고 가정했을 때 동종업계는 2100개의 재고가 발생한다는 점을 감안할 때, 타마고야의 재고 관리 수준은 놀라운 수치가 아닐 수 없다.



그런데 타마고야의 경이적인 재고손실률이 수요예측시스템이나 수배송관리시스템 등 IT기술의 도움 없이 이루어졌다면 믿어지는가? 일반적인 SCM(Supply Chain Management)의 정의로 이해하기 힘든 이 업체가 어떤 방법으로 도시락 SCM을극복했을까?“ 전체기업생태환경을 고려하기만 하면 모든 SCM은 옳다”라는 명제를 통해 타마고야라는 업체를 분석해 보도록 하겠다.



저렴한 방법이 비용을 절감시키지 못하는 이유 - 타마고야의 도시락 용기

타마고야는 1일 1메뉴제와 14일간의 메뉴를 사전에 온라인으로 공지하는 방식으로 운영된다. 경쟁 업체가 보통 1달간의 메뉴와 여러 가지 메뉴를 동시에 제공하는 데 반하여 14일간의 메뉴공지와 1일 1메뉴를 고수하는 데에는 그만한 이유가 있다. 우선 타마고야의 방식은 14일간의 식재료 수급과 수요예측, 생산원가변동에 탄력적인 대응이 가능하다. 그리고 1일 1메뉴제도 운영은 단일 메뉴이기 때문에 도시락 배송시 주문상의 혼란이 적고 갑작스런 수요변동에도 불구하고 식재료 수급이 수월하기 때문이다.



타 업체는 1회용 도시락용기를 사용해 단가를 줄인다. 하지만 타마고야는 더 비싼 플라스틱 용기를 사용한다. 플라스틱 용기는 1년에 200번 이상 반복사용이 가능하다. 반면 수거를 해야 하는 번거로움이 있고 위생관리비용도 무시할 수 없다. 그럼에도 불구하고 왜 고비용의 도시락 용기를 사용하는 것일까?



타마고야는 전체 공급망의 관점으로 보았을 때 플라스틱 용기를 사용하는 것이 결코 손해가 아니라고 보고 있다. 우선 운송 적재율 측면에서 효율성이 증대된다. 타마고야의 도시락은 타 업체에 비해 깊은 반면 넓이는 좁다. 대신 도시락을 음식으로 꽉 채워 용기의 빈 공간을 없앴다. 도시락이 음식으로 가득 차 있고 플라스틱 용기인 관계로 같은 용적에 더 많은 도시락을 쌓을 수 있는 것이다. 타 업체들은 내구성이 약한 1회용 용기를 사용하기 때문에 같은 카트에 최대 8개의 도시락을 쌓을 수 있는 반면 타마고야는 12개의 도시락을 쌓을 수 있다. 그리고 타마고야는 배송차량의 적재함 높이를 개조함으로써 차량 당 약 430개의 도시락을 적재할 수 있다. 타마고야의 내부 분석에 따르면 물류비용을 고려한 차량 당 운송 손익분기점은 도시락 200개를 적재하는 것인데, 플라스틱 용기를 활용함으로써 손익분기점의 2배가 넘는 효율적인 포장 및 배송체계를 운영하고 있는 것이다.



위 단계에서 절약된 물류비용은 양질의 식자재 구매를 통해 품질 향상에 사용되고 있다. 타마고야의 도시락 생산원가는 판매가격의 약 53% 수준인 228엔으로 동종업계 평균인 40%에 비해 매우 높은 편이다. 원가에서 타 업체에 비해 이득을 보지 못하고 있음에도 불구하고 타마고야가 도쿄의 도시락 배달 시장을 주도할 수 있었던 것은 전체 공급망을 고려했기 때문이다.



그리고 타마고야의 도시락 용기는 수요예측에도 활용된다. 용기회수를 통해 고객과 접촉하여 맛은 어땠는지, 사내에 도시락 대량주문이 필요한 행사는 없는지, 홈페이지에 공지된 메뉴들에 대해서 어떻게 생각하는지에 대해 피드백을 받는다.



재활용 용기를 수거하는 데에 비용이 들긴 하지만 수거비용보다 더 큰 이익을 가져다줄 수 있는 고객의 수요관련 정보를 수집할 수 있었던 것이다. 이러한 피드백들은 타마고야의 수요예측 정확도를 높이는 데 기여했고 0.06%라는 놀라운 수치의 잉여재고 손실률로 이어질 수 있었다. IT기술을 접목하지는 않았지만 타마고야만의 방식으로 SCM을 효과적으로 운영하고 있는 것이다.



IT 는 수요예측에 아무런 도움 되지 않는다

타마고야에는 영업부서가 따로 없다. 수요 예측의 핵심인 영업사원이 없다면 누가 그 역할을 한다는 말일까? 바로 도시락 용기를 수거하는 배송기사들이다. 배송기사들은 고객과 매일 2차례 대면하면서 영업사원의 역할을 대신하고 있다.

2007년 현재 타마고야는 150대의 운송차량과 200여명의 배송기사를 보유하고 있다. 평균적으로 배송기사 5명을 1개 소그룹으로 묶고 회사가 설정한 8개의 권역에 각각 3개의 소그룹을 배치한다. 각 배송기사들은 본인이 담당하는 배송경로 상에 위치한 모든 주문을 책임진다. 보통 1명의 배송기사가 자신의 배송차량으로 약 150곳의 고객에게 도시락을 배달한다. 그렇다면 전체 150대의 차량 중 8개 권역, 3개 소그룹에 할당된 120대의 차량을 뺀 나머지 30대는 어떤 역할을 맡고 있을까. 타마고야는 30대의 예비 차량을 예상치 못한 주문폭주에 대비하는 긴급수송차량으로 활용하고 있다.



타마고야의 2대 회장인 스가하라 유이치로 회장은 타마고야의 배송조직과 네트워크 구성에 연간매출을 가장 중요한 기준으로 판단한다. 평균적으로 배송기사 1명이 하루에 400개의 도시락을 배송하는데 소그룹으로 환산하면 약 2000개를 배송하는 셈이다. 1년에 주말과 공휴일을 제외한 250일 동안 배달을 가정했을 때, 소그룹 당 연평균 2억 엔의매출이 발생하게 된다.



소그룹 중심의 물류네트워크는 본사에 상주하는 소그룹 매니저와 콜센터의 지역전담 접수담당자, 생산부서 간의 긴밀한 커뮤니케이션으로 연결되어 있다. 특히 주문접수 마감시간인 오전 10시 30분이 임박하면 수요. 공급을 맞추기 위해 배송기사, 콜센터, 생산 공장 간 커뮤니케이션이 휴대전화를 통해 실시간으로 이루어진다. 주문접수에는 팩스가 이용되고 도시락 배달에도 별다른 시스템이 운영되지 않기 때문에 IT 분석기법이 따로 필요하지 않다.



타마고야의 수요예측은 도시락을 수거하는 배송기사들로부터 시작된다. 배송기사들은 도시락 수거 시 잔반의 종류와 양을 관찰하고 고객과 대면하며 얻은 정보를 종합해 일일 수요예측보고서를 작성한다. 그 보고서에는 다음날 판매할 예정인 도시락메뉴에 대한 예상수요량과 당일 메뉴에 대한 고객의 피드백, 잔반의 양을 감안한 메뉴에 대한 의견 등이 적혀있다. 그리고 매일 오후 5시 소그룹 매니저와 배송기사 전원이 참석하는 수요예측회의가 진행되는데 이를 통해 다음날 도시락의 수요량을 예측하고 예측수요량에 기반한 식자재 소요량을 예상한다. 본사에서는 소그룹의 회의결과 뿐만 아니라 일기예보, 급여일, 연휴기간 등을 함께 고려해 다음날 수요를 예상하는 것이다.



비록 생산에서 배송에 이르는 과정에서 IT가 이용되지는 않지만 경영진이 IT의 중요성을 무시하는 것은 아니다. 스가하라 유이치로 회장은 한때 IT를 이용한 주문시스템과 수요예측시스템을 도입하기도 했었다. 하지만 새로 도입된 시스템으로 인해 문제가 더욱 악화됐다. 스가하라 유이치로 회장은 이 경험을 통해 SCM에 왕도는 없다는 것을 깨닫게 됐다. 그리고 그는 이렇게 말했다.



“POS(Point-of-Sale)는 과거의 주문이력을 알려줄 뿐 어제 100개를 주문하던 고객이 왜 오늘은 30개만 주문했는지에 대해서는 설명해주지 못한다. 고객의 수요정보는 시스템이 아니라 고객들과 직접 마주하는 직원들에 의해서만 얻을 수 있다.”



과학이 아닌 감 ( 感 ) 으로 맞추는 수요와 공급의 균형

여기서 잠깐! 교통체증으로 유명한 도쿄 도심지역에서 7만 개의 도시락을 주문과 배송을 합쳐 단 3시간 안에 어떻게 정확히 배달할 수 있었을까? 타마고야의 근본적인 문제이다. 타마고야는 앞서 설명한 8개 권역과는 별도로 공장과의 거리를 기준으로 하여 원거리, 중거리, 단거리의 3개 권역으로 도시락 배송지역을 분류했다.



우선 원거리 권역에 할당된 배송차량은 주문을 받기 전인 오전 8시 30분에 예측수요에 기반해 적재한 도시락을 싣고 출발한다. 중거리 권역에 할당된 배송차량은 주문이 시작된 이후인 10시 25분에 출발하는데 주문량의 10%를 추가적재하고 출발한다. 마지막으로 근거리 권역에 할당된 배송차량은 오전 11시에 출발하는데 이 차량들은 원거리-중거리 지역에 배치된 차량에 부족분을 보충해주거나 원거리-중거리 지역에 배치된 차량으로부터 부족분을 받는 역할을 수행한다. 본사는 차량별 도시락 과부족상황을 실시간으로 파악해 수요. 공급의 균형을 맞춘다. 만약 사전에 배치된 차량만으로 수요를 충족시키기 어려울 때에는 대기 중인 30대의 긴급수송차량으로 수요에 대응한다. 경우에 따라서는 800여 명의 직원에게 제공되는 도시락 역시 고객에게 배송되기도 하지만 매우 드물다.



타마고야에게 배송차량은 일종의 ‘이동식 물류센터’기능을 수행한다. 도쿄의 교통체증에 대비하고 수요에 최대한 빠르게 대응하기 위해 재고를 수요지 근처에 미리 배치하는 개념인 것이다. 원거리 및 중거리 차량이 수요보다 많은 양의 도시락을 싣고 출발했을 경우 근거리 운송차량은 중간 지점에서 원거리 차량의 잉여분을 인도받는다. 반대로 원거리 및 중거리 차량이 수요보다 적은 양을 싣고 출발했던 경우에는 근거리 차량에 여분의 도시락을 적재해 전달한다.



수요에 대응하기 위해 구축한 2중 생산대응방식 역시 타마고야의 수요대처에 기여하고 있다. 매일 접수되는 주문 중 변동폭이 적은 기초 수요량에 대해서는 주문을 받기 전인 오전 6시 30분부터 미리 생산을 시작한다.



그러나 오전 9시 접수개시 이후의 생산은 실시간으로 접수되는 주문에 맞추어 생산을 조절한다. 가장 핵심이 되는 부분 역시 오전 9시 이후 실제 주문에 따라 도시락을 생산하는 과정에서 부딪히는 리스크 대처이다. 단적인 예로 식자재의 부족을 꼽을 수 있다. 식자재 부족으로 도시락을 배송하지 못하게 된다면 고객의 신뢰를 잃을 수도 있기 때문에 식자재 부족은 매우 큰 리스크인 것이다. 그런데 식자재의 부족과 같은 리스크는 어떤 방식으로 극복하는 것일까?



타마고야에게 납품업체란 ? 임기응변 그리고 순망치한

타마고야는 납품업체 중 5개의 업체를 전략적 파트너로 지정해 긴밀한 정보공유를 유지하고 있다. 타마고야는 전략적 파트너로 지정된 5개 업체들에게 상황급변에 대해 신속한 대응을 요구하는 대신 기본 수요량에 대한 납품물량을 보장해 이들의 리스크를 줄였다. 타마고야는 협력업체의 신속한 대응을 위해 주문접수가 시작되는 오전 9시부터 매 15분 단위로 주문상황을 전략적 협력업체들과 공유하고 있다.



또한 대부분의 생산업체들이 계약상의 지위를 앞세워 납품업체의 위치를 특정한 곳으로 유도하는데 반해 타마고야는 반대로 납품업체의 위치를 고려해 생산공장을 배치했다.



타마고야는 갑을관계에서도 협력업체의 입장을 고려하는 방법으로 끈끈한 신뢰를 구축할 수 있었던 것이다. 그리고 타마고야는 대부분의 물량을 처리할 때 밀기(Push)방식의 생산방식보다 고객의 주문을 접수한 후 생산하는 BTO(Build-To-Order) 방식을 이용하고 있다. 가령 도시락에 들어가는 반찬이 부족할 경우 협력업체는 미리 만들어 놓은 반찬을 납품하는 것이 아닌 새롭게 만든 반찬을 납품하는 것이다.



타마고야의 전략적 협력업체들은 갑작스런 수요에도 불구하고 15분 내에 이를 소화할 수 있는 역량을 갖추고 있다. 타마고야의 공장 역시 납품받은 반찬들을 종합하여 분당 350개의 도시락을 생산할 수 있는 체제를 갖추고 있다.



10시 30분경 주문마감시한을 앞두고 주문이 폭주하더라도 타마고야와 납품업체간 정보공유에서 납품업체의 반찬 납품에 이르기까지 30분이 걸리지 않는다. 때문에 적어도 11시 부터는 분당 350개의 도시락을 생산할 수 있기 때문에 긴급수요에 탄력적인 대처가 가능한 것이다.



타마고야는 도시락 제조를 위한 식자재 수급에서도 특이하다. 보통 대량구매시 원가절감을 위해 산지 직구매방식을 사용하기 마련이다. 하지만 타마고야는 유통마진이 붙은 중간도매상들을 이용하고 있다. 왜냐하면 중간도매상들의 위치와 그들의 재고가 도시락 수요의 변동을 상쇄시키는 역할을 하기 때문이다. 비록 추가적인 비용을 지불해야 하지만 식자재 수급 리스크를 최소화할 수 있기 때문에 타마고야는 갑작스런 수요증가에도 안심하고 도시락을 제조할 수 있다



고객이라 해서 아무에게나 도시락을 팔지 않는다

타마고야의 고객관리 특징은 신규고객을 유치할 때 입사면접과 같은 형태를 갖추고 있다는 것이다. 신규고객이 처음 도시락을 주문할 때 타마고야 직원과 상담을 거치게 된다. 사무실 위치와 배달수량 등을 고려하여 적합하다 여겨지는 고객은 타마고야의 고객 데이터베이스에 등록이 되는데 이때부터 주문이 가능하다.



타마고야가 고객과 상담을 하는 이유는 신규고객의 사무실 위치와 일평균 주문량을 확인해 기존의 공급망을 해치치 않는 선에서 고객을 유치하기 때문이다.

신규고객에게 배송하기 위해 기존 공급망이 흐트러진다면 기존 고객들에게 적시에 도시락을 배달할 수 없게 되고 이는 기존 고객들의 이탈을 불러올 수 있기 때문이다. 타마고야에 있어 적시배달을 장담할 수 없는 신규고객은 곧 리스크이기 때문이다. 그리고 앞서 설명한 수요예측, 주문과 마찬가지로 신규고객유치 역시 뚜렷한 매뉴얼과 IT기술의 개입이 없다. 오직 담당자의 경험에 따라 결정을 내리는 것이다.



타마고야가 SCM 을 새롭게 이해하고 있다고 말하는 이유

타마고야는 IT기술에 의존하지 않으면서도 복잡한 배송체계를 효율적으로 운영하고 있다. 그러나 사람의 경험에 의존한 처리방식에는 한계가 있다. 스가하라 회장 역시 이러한 문제를 알고 있기 때문에 기존고객을 유지하는 한편 영업이익은 대부분 생산설비에 대한 재투자와 직원들의 복지향상에 투자해 내실을 다지고 외형적인 성장은 당분간 추구하지 않는 전략을 선택했다.



타마고야의 사례는 SCM이 단순히 신기술 혹은 장비개선으로 해결되는 문제가 아니라는 것을 보여준다. 반대로 IT기술의 지원 없이도 SCM이 가능하다는 것을 보여주기도 한다. 결국 기업의 핵심가치로서 SCM에 정답이 있는 것은 아니다.



고가의 도시락 용기를 사용하고, 고객을 가려서 받고 배송기사와 담당자의 직관에 의존해 수요예측을 하더라도 공급망 전체를 고려한 결정이라면 결코 틀렸다고 할 수 없다.



스가하라 유이치로 회장은 타마고야를 물려받아 도쿄지역 최대 도시락 배달업체로 성장시킨 요인으로‘연결’을 꼽았다. 그리고 ‘매뉴얼을 만들 시간에 즐거움을 추구하라’고 말한다. 초대 회장인 스가하라 이사츠구 회장은‘사업에 실패하는 12가지 요령 ’중 첫 번째 항목으로 ‘기존의 방법이 제일 좋다고 믿는 것’이라 제시했는데 기존의 SCM방식에서 탈피한 타마고야가 가장 적절한 예가 아닌가 싶다.