CLO 2018년 6월호 < La morte di O2O 옴니채널 너마저> 발행 안내

 

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18년 6월호 Editor’s Pick

 

독일마트 알디(ALDI)의 ‘가성비’ 잡는 법(p.30)

한덕희 레인지로지스틱스 대표

 

“알디의 가격파괴 모델은 미국까지 넘어가 승승장구하고 있다. 알디가 미국 진출에 있어 중요하게 생각한 것은 미국 현지 제조사와 협력관계를 강화하는 것이었다. 현지에서 PB상품을 만들면서 제조사를 철저하게 검증했고, 장기계약을 통해 제조와 유통사가 상생하는 구조를 만들었다. 장기계약을 통한 납품가 인하는 제조사의 운영 효율을 극대화 시켰다. 이 때문에 소비자는 보다 저렴한 가격에 좋은 제품을 살 수 있게 됐다. 물건이 잘 팔리기에 매출은 늘어난다. 판매량이 증가하여 이익을 낸 제조사는 더 좋은 상품을 대량으로 공급할 수 있게 된다. 이 선순환이 독일식 하드디스카운트 생태계의 기본 원리다”

 

물류스타트업 실패 방정식, 그들은 왜 무너졌을까(p.42)

송상화 인천대 동북아물류대학원 교수

 

“2017년 10월에는 택배배송 스타트업 도어맨(Doorman)이 문을 닫았다. 2018년 3월에는 온디맨드 배송 스타트업 쉽(Shyp)이 문을 닫았다. 시장의 관심을 받고, 큰 규모의 투자를 유치하기도 했던 업체들은 결국 ‘수익성’을 만들지 못하고 무너졌다. 최근 물류와 SCM 분야에서 스타트업 창업이 활발히 이루어지고 있다. 하지만 스타트업들의 혁신적 기술과 비즈니스모델에 불구하고 지속가능한 성장을 만드는 데는 어려움을 겪는 모습이다. 물류산업의 특성상 투자 및 운영비용이 크게 투입될 수밖에 없는 구조를 감안하면, 큰 폭으로 성장하는 스타트업도 성공적인 엑싯(Exit)을 보장하기 어려운 것이 현실이다. 이제는 실패한 이들을 통해 스타트업의 성공 조건을 고민해야 한다”

 

중국 O2O 성장엔 그만한 이유가 있다(p.62)

김진상 앰플러스파트너스 대표

 

“중국 O2O 산업의 폭발적인 성장엔 그럴만한 이유가 있다. 무엇보다 디지털 변혁에 대한 중국 정부의 강력한 지원이 있었기 때문이다. 아무도 듣지 않도록 조심스럽게, 아주 조용히 말한다면 한국 O2O는 망했다. 최고의 이유는 “하라는 것 빼고 하면 다 불법”이라는 포지티브 규제 때문이라고 생각한다. 말로만 네거티브 규제로 개선한다고 하지 사실상 저걸 개선하고 있다고 말하는 사람은 홍보쟁이뿐인 것 같다. 유명무실한 전국의 경제자유구역을 네거티브 규제로 가득한 샌드박스화 하기라도 해서 이민 갔을 때 살아남을 수 있는 기초 생존력이라도 키워 줬으면 좋겠다“

 

플랫폼 독점은 안녕, 모두가 행복한 ‘블록체인 O2O’ (p.66)

김시우 ECM특허법률사무소 대표변리사

 

“현재 O2O 서비스 플랫폼들은 대부분 서비스 제공자와 서비스 구매자를 이어주고 발생하는 중간 차익, 광고 수익, 결제수수료 등을 수익모델로 하고 있다. 그런데 때때로 O2O 서비스의 수익 모델을 정립하는 과정에서 소비자가 반감을 가지는 일이 발생한다. 개인정보 보호와 관련해 취약점을 가지고 있다는 것 역시 소비자의 우려 중 하나다. 이런 와중에 블록체인 기술을 기반으로 기존의 O2O 서비스를 다른 형태로 제공하겠다는 기업들이 등장하고 있다. 공공 거래 장부라고 불리는 블록체인은 중앙 서버를 가지지 않은 채 거래 참여자 모두에게 거래 데이터를 보냄으로써 데이터 위·변조를 방지하고, 거래 신뢰도를 높일 수 있는 기술이다. 블록체인 기술이 기존 O2O 서비스에 적용되면, ‘정보제공’ 역할을 했던 기존 플랫폼을 거치지 않고 서비스 제공자와 구매자가 연결될 수 있다. 이를 통해 기존의 중앙통제식 O2O 서비스가 가진 문제점을 해결하고, 서비스 제공자와 구매자에게 더 많은 이익을 돌아가게 한다는 것이 현재 등장하는 이들의 주장이다” 

 

2018년 6월호 한 눈에 보기

 

전자상거래(e-Commerce)

구글이 ‘픽’한 패션 O2O, 온·오프라인 통합 방법론

 

글. 신준혁, 임예리(p.18)

 

아마존, 마이크로소프트, 이베이, 텐센트 등 유통공룡들과 투자 큰손들이 주목하는 시장이 있다. 바로 인도 이커머스 시장이다. 그 중에서도 ‘패션’ 카테고리는 인도 이커머스 시장에서 두 번째로 거래가 많이 일어나는 분야로, 2020년까지 120~140억 달러 규모로 성장할 잠재력을 가졌다 평가된다. 패션 스타트업 파인드(Fynd)는 이 인도 온라인 패션 시장 내에서도 특별한 관심을 받고 있다. 지난 3월 진행된 360만 달러 규모의 시리즈C 투자에 구글이 직접 참여하는 등 잠재력을 인정받은 파인드만의 특별한 비결은 무엇일까. 온·오프라인 경험 간극을 좁히기 위해 고파인드(GoFynd), 믹스앤매치(Mix&Match), 패션챗봇 피피(Fify)까지 다양한 서비스를 개발 및 제공하고 있는 파인드만의 비결을 확인해 본다.

 

왕복물류(Round-trip)

삼자삼색(三子三色), 세탁 온디맨드 삼국지

 

글. 임예리(p.24)

 

‘의식주’라는 이름으로 불리며 우리 삶의 핵심요소로 분류되는 ‘옷’. 활발한 이커머스 시장을 통해 취향 따라, 체형 따라 다양한 형태로 구매가 가능하다. 허나 옷을 구매하는 것만큼 중요한 것이 있으니 바로 관리, 즉 ‘세탁’이다. 유독 세탁에 영역에 있어 약하디 약한 모습을 보이고 있는 O2O 및 온디맨드 서비스의 현실. 그럼에도 불구하고 각자의 차별화된 전략과 서비스로 꾸준히 몸집을 불리고 있는 업체들이 있다. 백의민족, 세탁특공대, 워시온 세 업체가 그 주인공이다. 업계 특유의 시장구조, 난해한 서비스 공급관리 등 진입 장벽을 극복해 나가며 고객들을 만족시키는 이들의 서비스를 직접 체험 및 밀착취재해 보았다. 나아가 세탁 물류의 가장 큰 특징인 왕복 물류(Round-trip) 분야에서 세 업체가 효율을 높이는 방법을 분석해 본다.

 

역물류(Reverse Logistics)

‘플랫폼이 직접 산다’ 중고나라가 우리 집으로?

 

글. 김태영, 임예리(p.32)

 

중고나라의 ‘직매입’ 서비스 ‘주마’가 1년간의 베타 서비스를 거쳐 정식 론칭했다. 중고거래의 법적 맹점을 이용한 사기 피해금액이 2016년 3월부터 2018년 3월까지 2년간 989억 원을 넘은 지금, 국내 최대 중고거래 플랫폼이 직접 중고물품 직매입 서비스를 시작한 것이다. 직접 매입 과정 가운데 동행해 취재한 결과 ‘주마’는 편리, 또 편리하다. 직접 거주지를 찾아가 물품을 정리하고, 치우며, 구매까지 도맡으니 높은 고객만족도를 보인다. 허나 풀어야할 숙제 또한 만만치 않다. 매입 가격의 안정화, 매입 물품 재판매 등 서비스의 지속성을 위해 보완해야 할 요소들이 존재한다. 과연 주마는 난관을 극복한 첫 번째 중고물품 직매입 플랫폼이 될 수 있을까.

 

옴니채널(Omni-Channel)

롯데의 옴니채널 시대 정말 ‘옴니’까

 

글. 신준혁, 엄지용(p.46)

 

최근 몇 년간 온오프라인을 연계한 옴니채널은 유통기업의 주요 화두였다. 롯데그룹은 지난달 온라인 사업에만 3조 원을 투자하면서 기업의 완전 옴니채널화 계획을 발표하기도 했다. 2014년부터 롯데는 옴니채널화 전략의 일환으로 스마트픽 서비스를 소비자에게 제공해왔다. 스마트픽 매출이 지난해 대비 72%나 성장했지만 아직 여러 가지 비효율이 산재해있는 만큼 과제도 많다. 옴니채널에 대한 회의적인 시각은 2015년부터 있었다. 최근 옴니채널의 첨병을 자처하고 있는 롯데는 주변의 우려와 비효율을 극복하고 선두의 자리에 설 수 있을지 그 귀추가 주목된다.

 

SCM(Supply Chain Management)

H&M의 몰락 “우리는 왜 히틀러 시대에 머물러 있는가”

 

글. 박승범(p.54)

 

H&M은 유니클로, 자라와 함께 3대 패스트패션 기업이다. 하지만 이런 명성이 무색하게도 최근 극심한 부침을 겪고 있다. 최악의 영업이익률, 재고 증가, 매출 부진 등 그 양상도 다양하다. 유니클로와 유사한 공급망 체계를 갖고 있지만 유독 H&M만 부침을 겪고 있는 것은 주목할 만하다. 그 이유는 무엇일까. 문제는 소비자가 아닌 공급자 중심의 공급망 체계에 있다. 낮은 단가로 재고 장사를 반복하는 시스템이 한계를 드러내기 시작한 것이다. 말로는 누구나 협업을 강조하는 시대지만, 우리의 의식 수준이 아직 전근대적인 사고에 머물러 있기 때문은 아닐지.

 

실패(Failure)

바이두의 외식배달 O2O 실패가 남긴 것

 

글. 임예리(p.58)

 

최근 몇 년간 일어난 외식배달 광풍은 비단 우리나라만의 일은 아니다. 중국의 IT 기업 바이두 역시 2010년부터 생활 O2O 사업에 진출하면서 음식배달 플랫폼 바이두와이마이를 설립했다. 시장 진입이 늦었음에도 1년 만에 바이두와이마이는 점유율 기준 업계 3위로 우뚝 올라선다. 하지만 이런 영광도 잠시, 지난해 8월 어러머에 인수되면서 바이두의 시도는 실패로 끝났다. 바이두의 실패가 남긴 것은 무엇일지 물류에서 답을 찾아본다.