바이두의 외식배달 O2O 실패가 남긴 것

중국 IT공룡 바이두의 음식배달, 실패의 원인은 물류?

아웃소싱으로 배달망 운영한 바이두, 배달인력 이탈문제 겪어

같은 매각임에도 성공사례로 꼽힌 어러머, 그 이유도 물류에서

 

 

우리 생활 가까이에 있는 O2O 서비스 중 가장 쉽게 떠올리는 것 중 하나로 ‘음식배달’ 서비스가 있다. 2000년대 초반 등장한 덴마크의 저스트잇(JustEat), 독일의 딜리버리히어로(DeliveryHero), 미국의 그럽허브(Grubhub), 네덜란드의 테이크어웨이닷컴(Takeaway.com) 등 음식배달 플랫폼들은 소비자와 오프라인 레스토랑을 실시간으로 연결하는 서비스를 제공하며 폭발적으로 성장해 ‘유니콘’(기업가치 10억 달러 이상인 스타트업) 반열에 올랐다. 국내 음식배달 업계에선 ‘배달의민족’, ‘배달통’, ‘요기요’가 시장을 선도하고 있는 모습이다. 딜리버리히어로는 한국에서 알지피코리아를 통해 요기요와 배달통을 운영하고 있으며, 배달의민족 운영사 우아한형제들은 차세대 유니콘 스타트업으로 꼽히고 있다.

 

물론 음식배달 업계에서 모두가 성공하는 것은 아니었다. 업계에 뛰어드는 이들이 많아지면서 경쟁이 심화됐고, 자연스레 시장에서 도태된 기업들도 나타났다. 그 중에는 설립 초기 시장에서 주목받던 기업들도 다수 포함되어 있다. 미국의 스푼로켓(SpoonRocket)과 메이플(Maple), 스프릭(Sprig)과 같은 이들이 대표적이다. 특히 메이플과 스프릭의 경우, 각각 총 5,000만 달러, 5,700만 달러 투자액을 유치하며 시장의 주목을 받았지만, 제품 생산이나 물류 효율을 높이지 못해 적자에 시달리다 결국 두 업체 모두 작년 5월 문을 닫았다.

 

중국에서도 위와 비슷한 사례가 있다. 중국의 IT 대기업 바이두(百度)가 생활 O2O서비스 영역에 진출했지만, 결과적으로 사실상 실패했다는 평가를 받고 있다. 바이두의 실패에는 인사관리, 자금 투자, 거대 경쟁자의 등장 등 여러 요인의 영향을 미쳤지만, 물류 전략의 실패 역시 주요 원인이라는 것이 현지 업계의 공통적인 분석이다.

중국 3대 외식배달 플랫폼

 

IT공룡의 외식배달, 성공적?

 

바이두는 2010년 이후 생활 O2O 서비스 영역에서의 공격적인 행보를 보이기 시작했다. 바이두가 집중했던 대표적인 서비스는 크게 두 가지로, 음식배달과 티켓 판매였다. 바이두는 2010년과 2014년, 티켓 예매를 중심으로 한 소셜커머스 플랫폼 바이두눠미(百度糯米)와 음식배달 플랫폼 바이두와이마이(百度外卖)를 설립했다.

 

음식배달 전문 스타트업 어러머(饿了么)와 메이퇀(美团)보다 늦게 시장에 진입했음에 불구하고, 바이두와이마이는 설립 1년 여 만에 중국 음식배달 업계에서 점유율 기준 3위 업체로 빠르게 성장했다. 첸잔산업연구원(前瞻产业研究院)이 발표한 수치에 따르면, 2015년 메이퇀, 어러머, 바이두와이마이는 각각 35%, 33%, 13%의 시장 점유율을 보였다.

2014~2017년 중국 3대 음식배달 플랫폼 시장점유율 변화 추이

 

바이두와이마이 측에 따르면, 바이두와이마이는 중국 전역 300여 개 도시에서 서비스를 제공하고 있으며, 사용자 수는 1억 명 이상이다. 특히 화이트칼라 소비자층의 바이두와이마이 이용률이 높았다. 2016년 당시 중국 시장조사기관 애날리시즈(Analysys) 등 복수 시장조사기관의 발표에 따르면, 소비자층을 화이트칼라로 한정했을 때, 바이두와이마이의 시장 점유율이 한때 33%에 달했던 것으로 나타났다. IT기업이라는 바이두의 브랜드 이미지를 활용해 화이트칼라 계층이 선호하는 고급 레스토랑과의 협업을 빠르게 진행할 수 있기 때문이었다.

 

그리고 2015년, 바이두 측은 O2O 영역에서만 200억 위안(약 3조 4,000억 원)을 투자할 것이라 발표했다. 실제로 해당 발표가 나고 한 달이 지나지 않은 시점에서 바이두와이마이는 2억 5,000만 달러의 투자금을 유치하며 스핀오프(분사)했다.

 

몰락의 이유는 물류?!

 

재미있는 점은, 현지 업계는 바이두와이마이의 물류 운영방식이 처음부터 어러머나 메이퇀과 달랐고, 그 차이점으로 인해 바이두와이마이의 몰락이 가속화됐다는 의견에 동의하는 분위기다.

 

중국 음식배달 플랫폼의 물류업무 진행 과정을 통해 더 자세히 들여다보자. 한국의 배달의민족이나 요기요 등이 직접 배달기사를 고용하지 않는 중개 서비스인 것과 달리, 중국의 주요 음식배달 플랫폼들은 배달기사를 직접 고용하거나 일반인이 자유롭게 배달하는 크라우드 소싱 배달을 비교적 적극적으로 활용한다는 특징이 있다.

중국의 소비자가 음식을 받아보기까지

 

직접 배달기사를 고용한 대표적인 업체가 어러머와 메이퇀이다. 2016년 이전까지 두 업체는 모두 직접 물류망을 구축하며 성장했다. 직접 물류망을 구축하면, 배달 서비스의 품질을 확보하기는 쉬워지지만, 그것을 유지하기 위해 많은 투자비용이 들어가고, 서비스 확장 역시 비교적 느리다. 이와 달리 ‘대리상 모델(물류 아웃소싱)’을 활용하면, 자금 투자가 적은 것에 비해 효율이 높지만, 배달 품질 관리가 어려워진다.

 

이에 현지 업계에서는 한 가지 방식만을 활용하기보다는 자가 물류 시스템을 구축해 기본적인 물류운영 능력을 갖춘 뒤, 대리상과 크라우드 소싱 배달을 함께 사용하는 물류 운영을 정석으로 여기는 분위기였다. 음식배달의 특성상 점심이나 저녁식사 시간에 주문이 폭발적으로 몰리므로, 아웃소싱과 크라우드 소싱 배달을 활용해 유연한 물류수행능력을 갖추고자 한 것이다.

 

앞선 두 업체와 달리 바이두와이마이는 시장에 진입한 초기부터 물류 대리상(아웃소싱) 모델을 적극 도입했다. 베이징이나 상하이, 항저우 같은 주요 대도시에선 바이두기사(百度骑士)라는 이름의 배송조직을 꾸려 직접 관리했지만, 이외의 지역에서는 현지 배달전문 대행업체와의 계약을 통해 배송을 수행했다.

 

여기에 바이두와이마이는 모기업인 바이두의 인공지능, 빅데이터 분석 등 기술을 활용해 배달기사별 주문 분배와 경로 설정을 효율적으로 진행한다는 전략을 세웠다.

바이두와이마이 사업 관련 주요 일지

 

바이두가 겪은 ‘유동성’의 문제

 

그런데 2015년 10월, 소셜커머스 플랫폼 다종뎬핑(大众点评)과 메이퇀이 합병해 메이퇀뎬핑(美团点评)이 탄생했고, 이듬해부터 바이두와이마이의 시장 점유율이 내려가게 된다. 이는 바이두와이마이에게 큰 자금 압박을 불러 일으켰다.

 

중국 음식배달 업계에서 물류업무의 핵심 운영능력은 유동성이 큰 ‘배달기사’를 어떻게 확보하느냐에 달렸다. 여기에서의 유동성이란 배달기사의 이탈을 뜻한다. 일반적으로 중국의 배달기사는 배달하는 상품 1건 당 수수료를 받는다. 따라서 배달 수수료에 대해 민감해질 수밖에 없고, 조금이라도 더 많은 수수료를 받을 수 있다면 얼마든지 플랫폼을 옮길 수 있는 것이다.

 

고객 입장에서도 마찬가지다. 보통 음식을 주문하는 고객은 지불 금액에 대해 더 많은 혜택을 받을 수 있는 플랫폼을 선호하기 마련이다. 이런 이유로 음식배달 O2O 서비스는 운영 자금이 많이 필요한 사업으로 여겨진다.

 

바이두와이마이 설립자 중 하나였던 왕푸중(王莆中)은 현지 매체와의 인터뷰에서 “중국 음식배달 시장에 입장하려면 10억 달러짜리 입장권을 사야하고, 매년 최소 20억 위안 정도가 필요한데, 바이두의 자금력은 이를 감당하기 어려운 상황이었다”고 밝혔다.

 

특히 배달을 아웃소싱하는 바이두와이마이가 배달 인력을 통제하고 고객을 확보하기 위해선 적극적인 투자가 필수적이었다. 사실 메이퇀뎬핑의 출범 초기, 내부 시스템 조정으로 인해 시장 점유율이 떨어진 상태였다. 이때 바이두와이마이는 직영 물류망을 확대하기보다는 원가 절감을 위해 기존 직영으로 운영했던 물류조직마저 축소하는 선택을 한다.

 

이에 대해 바이두와이마이의 내부 관계자는 현지 매체와의 인터뷰를 통해 “바이두 자금 사정으로 인해 당초 투자 예정이었던 200억 위안 중에서 절반 정도만이 O2O 영역에 쓰였고, 그마저도 대부분 바이두눠미에 사용되 실제 바이두와이마이에 투자된 금액은 20억 위안 남짓이었다”며 “투자기회를 잡지 못한 바이두의 악수”라고 전했다.

 

이후 바이두와이마이는 소비자, 판매자, 배송업자에 대한 혜택을 없애거나 줄이기 시작했고, 2016년 하반기 바이두는 자사의 역량을 인공지능에 집중하겠다고 공식적으로 발표했다. 자금 수혈이 끊긴 상황에서, 업계에서는 바이두와이마이가 메이퇀, 택배업체 슌펑(顺丰) 등의 기업에게 매각을 제의했다는 소식이 전해졌다.

 

결국 2017년 8월, 바이두와이마이는 5억 달러의 가격으로 어러머에 인수됐다. 동시에 바이두 지도, 검색, 눠미 3개의 사업부문 역시 3억 달러의 가치를 인정받아 함께 인수됐다. 바이두 측이 애초 제시한 가격인 24억 달러의 3분의 1 정도만 인정받는 것에 그쳤다.

 

같은 매각, 다른 해석... 물류기업이 된 ‘어러머’

 

한편, 실패 사례로 꼽히는 바이두와이마이와의 사례와 달리 어러머는 조금 비교적 성공적인 매각 사례로 평가 받고 있다. 지난 4월, 알리바바와 알리바바 그룹 산하의 금융업체 마이진푸(蚂蚁金服)가 연합해 95억 달러(약 10조 3,000억 원)를 들여 중국 어러머를 인수하기로 결정했다.

 

앞서 언급된 것처럼 어러머는 직접 배달망을 구축하고 배달기사를 영입해 물류 업무를 수행하는 업체다. 현지 업계에서는 이와 관련해 알리바바가 특히 어러머의 물류 시스템에 높은 점수를 줬고, 향후 티몰과 타오바오 등 자사의 핵심 전자상거래 업무의 효율을 높일 도구로 활용할 가능성이 클 것으로 해석하는 분위기다.

 

어러머는 2015년 이후 자사의 물류 시스템을 개방하며, 음식뿐만 아니라 일상용품 등을 배달하는 서비스를 제공하고 있다. 중국 모바일 빅데이터 서비스업체 지광빅데이터(极光大数据)에 따르면, 어러머 모바일앱의 월 평균 DAU는 519만 명이다. 또한, 작년 평균 일 평균 주문량은 1,000만 건 정도라는 것이 어러머 측의 설명이다. 여기에 어러머가 보유한 크라우드 소싱 플랫폼 펑냐오(蜂鸟)에는 약 300만 명의 기사가 등록되어 있어, 주문이 폭증하는 순간에도 비교적 안정적인 대응이 가능하다는 강점이 있다.

 

징동(京东)의 물류총괄 출신으로 알리바바의 신선식품 브랜드 허마셴셩(盒马鲜生)을 창립한 호우이(侯毅)는 현지 매체와의 인터뷰에서 크라우드 소싱 배송의 유연함과 징동의 물류를 비교하며 “징동 물류의 문제점은 중앙에서 모든 물류 업무를 제어하는 방식에 있다”고 전했다. 그는 “집중형 물류 모델에선 최상의 물류효율을 내는 규모가 있기 마련이고, 그 임계점을 넘어가면 오히려 물류 효율은 떨어지고 원가가 상승하기 때문”이라고 전했다.

 

배송망과 배송인력을 직접 구축하고, 라스트마일 배송의 3PL 업무까지 수행할 수 있다는 점에서 어러머는 음식배달 플랫폼을 넘어 물류업체에 가까워진 모습이다. 현재 알리바바는 신유통(新零售) 개념에서 출발한 허마셴셩의 ‘30분 배송’과 티몰슈퍼마켓의 ‘1시간 배송’, 허마셴셩의 ‘3km 내 배송’ 등을 내세우고 있다. 이에 따라 현지 업계에서는 어러머가 향후 알리바바 신유통 생태계 내 도심물류의 기반 역할을 할 것이라는 전망이 일고 있다.